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[品质管理] 体系执行力不佳的8 个原因---该如何改进

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发表于 2010-5-24 16:22:11 | 显示全部楼层 |阅读模式
执行力不佳的8 个原因:
1)体系负责人(ISO专员)没有长抓不懈——虎头蛇尾;
2)编写程序时不严谨——朝令夕改;
3)程序本身不合理——缺少针对性、可行性;
4)执行的过程过于繁琐——囿于条款,不知变通;
5)缺少良好的方法——不会把工作分解汇总;
6)缺少科学的监督考核机制——没人监督,也没有监督方法;
7)只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态;
8)缺少大家认同的企业文化———没有形成凝聚力。

请教各位质量负责人、体系负责人、审核教师、咨询老师、行业资深人士,阁下针对这8个原因有何改进的建议?

恳请您赐教。

点评

总结得挺好。  发表于 2011-6-12 16:07

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发表于 2011-3-6 15:07:51 | 显示全部楼层
       1、什么叫问题?从主观角度来说,问题就是自己确定的目标和现实之间的差距;从客观角度来说,问题是事物发展的需要和可能之间的差距。

       2、问题没有发生的时候,预防问题发生的能力远比发现问题能力、解决问题的能力重要。能力再大,问题仍然会发生。

       3、当问题发生后,还没有被发现,那么,发现问题的能力比解决问题能力重要;不能及时发现问题,也就谈不上解决问题。当问题发生被发现后,解决问题的能力重要。然后,再回到前面,从中汲取教训提高自己预防问题发生的能力比解决问题还重要。

点评

這個分析很精典  发表于 2011-3-7 10:29

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发表于 2010-5-31 14:29:11 | 显示全部楼层
个人经验,与各位共同探讨!

我是全职负责公司体系流程,在公司几年前没有建立正式的体系流程前,流程可有可无,基本上是按"潜规则"做事。

在推行ISO9001建立流程后实施,但是遇到问题一样:大部分流程没有被执行。先说明下,流程都由主导部门编制,经过一审、二审甚至有三审后发布。

这也是我自身接触和首次主导推行系统性管理,采取两方面的土办法,实施的效果还是不错的。

1)稽核+考核.由于资源有限,先是一个人按季度稽核,每次抽取几个项目,发现不少问题,要求限期纠正。如果是执行的问题,则考核执行人,如果是流程的问题,则考核主导部门或责任部门,发现的问题必须得到关闭。这样首先保证了大家是按流程执行,让流程起到指导作用,并发现流程不足而优化流程。

执行1个季度后,发现问题严重,改为每月稽核,执行了两个月,再改为按周稽核、专项稽核等各类措施,每周抽取多个项目、或对问题较严重的流程/部门,新流程/新修订流程等进行稽核。通过约6个月的实施,流程执行力得到极大提升,同时各类流程的版本更新不少。

2)培训与宣传
在前期流程发布后,对流程培训较少,原因是公司要求流程必须在非上班时间进行,并且一个流程涉及到的部门与人员非常多,需要多次培训,故前期只是要求各部门自己培训,也缺少监督,导致培训不了了之。在后来要求必须培训,由主导部门负责,并纳入培训体系。

还有宣传,通过内部的刊物或环境等进行流程与流程意识的宣传。宣传多了,大家接触到的机会就多了。“拒绝是因为不知道”是不少人的实际想法与做法,想想自己也不同样对陌生的东西产生警惕与排斥?



从执行层面总结一下:
1)培训与宣传是非常必要的,其中对部门总监与经理的培训是绝对不能落下的!最好制定比较详细的培训计划与宣传计划(宣传方面策略重点考虑:简洁、适用,方便接触),培训也加以考试,最好是书面的。

2)稽核与考核,任何流程不管“好”坏“,没有被执行就是垃圾,并且是浪费人力物力占用资源的垃圾!所以要制定稽核计划,要有稽核CHECKLIST,稽核发现必须要反馈,纠正或预防,直到关闭。可以纳入考核范围加以引导和增强关注度与效果。

3)增强流程文件的可读性,采用标准的流程图(有责任人、有活动、有输入输出及准则等),再辅以活动说明,不要记流水帐。同时补充一下:再好的流程文件“迫不得已”大家才会去看的。

每个公司的环境不一样,遇到的问题与采取的措施也可能不同,以上仅为个人观点,欢迎大家指正。

最后引用王老师的一句话:活到老,学到老 与大家共勉!

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发表于 2010-5-24 17:51:59 | 显示全部楼层
发表于 2010-5-24 22:41:53 | 显示全部楼层
总结的不错。发现问题往往比解决问题还重要。
发表于 2010-5-25 07:54:19 | 显示全部楼层
 楼主| 发表于 2010-5-25 09:05:05 | 显示全部楼层
执行力不是喊出来的,而是练出来的,尊重流程才能有效执行;
执行不按流程走,等于没有执行力!
阳光 发表于 2010-5-25 07:54

陽光,您說“执行不按流程走,等于没有执行力!”能否談談如果我們中的部分人不按流程走,您會怎麼辦?
发表于 2010-5-25 09:26:29 | 显示全部楼层
发表于 2010-5-25 12:20:24 | 显示全部楼层
发表于 2010-5-25 12:23:15 | 显示全部楼层
老板的文化就是企业文件,老板的执行力就是结果。
个人理解!!!
发表于 2010-5-25 12:39:24 | 显示全部楼层
一句話,“流程管事,制度管人”
成名 发表于 2010-5-25 09:26

同意,经典!
发表于 2010-5-25 14:53:34 | 显示全部楼层
发表于 2010-5-25 14:57:24 | 显示全部楼层
10# 吴宝玲


老总的态度一般都很“坚决”,呵呵。
发表于 2010-5-25 16:31:49 | 显示全部楼层
发表于 2010-5-25 16:49:56 | 显示全部楼层
发表于 2010-5-25 16:54:19 | 显示全部楼层
关键还在于领导的态度
taohua107 发表于 2010-5-25 12:20

這麼說體系的執行力不佳都是領導者的責任?
发表于 2010-5-25 16:55:16 | 显示全部楼层
关于在于老总的态度
吴宝玲 发表于 2010-5-25 14:53

這麼說體系的執行力不佳都是老總的責任?
发表于 2010-5-27 14:52:27 | 显示全部楼层
针对以上八方面情况,这是现在管理体系推行过程中的一个通病,大多数企业开始体系认证的时候,所建立的体系文件都没有完全按照自身实际情况进行针对性的进行编辑,而是由于一时认证的需要而突击完成的,这样造成了后续体系工作推行过程的困难,这其中包括以上8方面原因中的几点,但大体而言,对于体系的建立到日常推行,我们现在可以在质量管理体系软件中予以实施完成,在体系文件的构建时候,软件可以把管理体系文件与日常工作执行文件进行紧密结合,做到体系文件与日常工作的关联,这样我们在日常工作过程中,就可以时时得到体系文件的指导,另外通过软件的实施,可以随时监控工作流程的执行进度情况,避免发生扯皮推诿的现象。所以整体而言,质量管理体系软件可以实现质量管理体系的建立到日常推行的连续性,避免了传统体系工作中的断档和后续工作开展的难度。
发表于 2010-5-27 15:12:12 | 显示全部楼层
      如果认为针对某一问题,客观存在某一种通用的,放之四海而皆准的解决办法,那么,这样的想法是错误的。这样的思想反应在体系工作中的做法,就是从网站上下载别人成功的做法,甚至程序文件,换成自己的,然后“推”行下去。认为一定符合标准。他却忘掉了最最主要的,应当满足的对象,自己的顾客,而不是认证公司的审核员。

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发表于 2010-5-27 18:15:02 | 显示全部楼层
17# hnwang

王老師,那我們是不是應該按自己公司的特點推行“有某某公司(本公司)特色的質量管理體系”就像我們國家建設社會主義也要建設“有中國行色的社會主義”一樣?
发表于 2010-5-27 18:47:28 | 显示全部楼层
发表于 2010-5-28 10:21:04 | 显示全部楼层
19# hnwang
王老,那您能不能指點一下如何建立有企業特色的“質量管理體系”?

非常期待
发表于 2010-5-28 13:33:19 | 显示全部楼层
呵呵,看见大家说的都不错,大多是内部因素的分析,现补充两句外部因素的:

1.认证公司太商业化了,未真正履行自已的职责
2.客户监督大多太形式化了,要么水平有限,要么被"和谐"了


个人言论,仅供参考!
发表于 2010-5-28 13:54:51 | 显示全部楼层
呵呵,看见大家说的都不错,大多是内部因素的分析,现补充两句外部因素的:

1.认证公司太商业化了,未真正履行自已的职责
2.客户监督大多太形式化了,要么水平有限,要么被"和谐"了


个人言论,仅供参考!
智友 发表于 2010-5-28 13:33

存在這樣的事實
发表于 2010-5-28 15:24:10 | 显示全部楼层
20# ISO先生

      譬如,公司的员工都想偷公司的材料、产品……。凡是值钱的东西,都会想办法偷,包括偷别人的,同事的。针对这样的员工,和员工都愿意把自己的东西奉献出来,为企业做好工作,为大家服务,自己想法多多贡献。您认为,这样两个组织的质量管理体系、或者整个管理体系,是否应当一样的?
发表于 2010-5-28 15:29:52 | 显示全部楼层
20# ISO先生

      譬如,公司的员工都想偷公司的材料、产品……。凡是值钱的东西,都会想办法偷,包括偷别人的,同事的。针对这样的员工,和员工都愿意把自己的东西奉献出来,为企业做好工作,为大家服务,自己 ...
hnwang 发表于 2010-5-28 15:24

王老師,這個例子跟建立“有公司特色的質量管理體系”有什麼關系呢?後生愚鈍,請先生指點,另外您能不能給我一些實用的建議。
发表于 2010-5-28 15:36:57 | 显示全部楼层
本帖最后由 hnwang 于 2010-12-19 08:30 编辑

      请看看ISO 9000标准定义,理解什么叫体系,也叫系统。体系是有各种要素组成的。员工是质量管理体系中很重要的一个要素。体系的特色是由要素的特色有联系的。

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发表于 2010-5-29 17:10:23 | 显示全部楼层
楼主总结得很经典,最近准备换工作去了两个公司都是说体系文件一套、做的一套,实际各部门都不是按体系流程执行,想招ISO专员去重新梳理、去稽核。大家认为一个ISO新人到公司做如何操作比较好呢?
发表于 2010-5-29 17:16:09 | 显示全部楼层
有没有成功的经验,传上来学习学习!要不然这中国的体系是越做越假了!
发表于 2010-5-30 08:57:31 | 显示全部楼层
26# brave

先调研,然后一定要拿出自己的、适合于该组织的、令组织受益的、有说服力的、利于执行的一整套方案,以便获得决策层的首肯、充分授权和资源分配。

当然这件事情要考验您在策划、沟通、执行、协调、问题解决能力了。
发表于 2010-5-30 09:06:38 | 显示全部楼层
17# hnwang

同意王老师的观点,个性化永远是客观存在,没有最好的通用的模式,但“最适合”是企业想要的。一定要活学活用,研读明白了,然后就会游刃有余。
发表于 2010-5-30 10:21:19 | 显示全部楼层
本帖最后由 hnwang 于 2010-5-30 10:22 编辑

      是的。譬如,2000版标准和1994版标准的差别之一,对职责和职权做了比较大的修改。94版规定,对影响质量的所有管理、执行和验证工作人员,特别是对需要独立行使权力的人员,应当书面规定其职责、职权和相互关系以便,a)采取措施预防出现有关产品、过程和体系的不合格;b)识别并记录如何于产品、过程和体系有关的问题……。e)在缺陷或不符合要求情况未得到纠正前,要控制不合格品进一步加工、交付或安装。2000版做了大量修改。取消文件化规定。也取消了这些具体的要求。如果组织的过程能力根本不行的话,取消了这样的要求,必然会把大量的不合格品交付给顾客。因此,不得不加强检验;不能取消检验;反之,当过程的能力已经充分高,高到检验已经无法发现不合格品的情况下。检验岗位的设置也就是多余了。

      总之,要具体情况具体分析。组织机构一定要和生产力相适应。离开具体的组织、产品、过程和体系情况,盲目的套用2008版标准,结果一定不会理想的。

      回头再看看戴明十四点。我感到,虽然时间已经过去几十年,这些观点仍然是适用的。出了问题,不要总归咎于执行力有问题。好像我有了“符合”标准要求的程序,不执行,执行不好,就是执行力有问题。不知道,您的程序是否符合自己的实际,而这些程序所要求的生产力,也就是人、机、料、法、环和测量系统等组成的生产力和您自己现在的实际情况是否一致。2008版标准已经在94版基础上做了两次修改,体现了世界上先进组织实际发展取得的成功经验,反应了当前的实际情况。您们的生产力是否符合这些?盲目按照标准要求来做的结果,不然不会好的。

       怎么办。2008版标准仍然适用的。问题是,必须从实际出发,建立长远的目标。组织整体齐心协力,加强学习,找出差距。发挥自己的长处,避免短处。加大改进的力度,通过实践,持之以恒,持续改进,赶紧发展,改变被动为主动,总会有进步的。如果不学习,不齐心,内耗大,结果不可能好的。
发表于 2010-5-30 12:35:03 | 显示全部楼层
要素模式的惯性思维,真的是根深蒂固,仍然束缚着大部分人的思维……
然而,游刃有余才是最高境界。因此,

真的需要从组织的层面去突破,从企业实际情况出发,以提升管理实效为目的,融入先进的管理手段,放手去做(要知道目前认证的风险较低,虽然不是什么好事,但却是企业放手去做的契机),这种当事人的层面的突破创新,将会更大限度加快对于标准认知、实践、改进、发展的进程,将是整个行业的幸事。
发表于 2010-5-30 12:51:36 | 显示全部楼层
      是的。如果仍然坚持系统要素模式,也就是职能模式,而不是强调过程模式,打破职能界限,要想把质量搞上去,的确很难很难。再加上以职能为主的绩效管理,奖励模式,各个部门都以自己的利益为重,这样,也就难以贯彻过程模式系统管理。
发表于 2010-5-31 14:56:57 | 显示全部楼层
      是的。如果仍然坚持系统要素模式,也就是职能模式,而不是强调过程模式,打破职能界限,要想把质量搞上去,的确很难很难。再加上以职能为主的绩效管理,奖励模式,各个部门都以自己的利益为重,这样,也就难以 ...
hnwang 发表于 2010-5-30 12:51



顶一个!

各部门如以自己利益为重,很可能迷失方向。王老师在本帖中几次提到并强调“客户导向”,确实是所有管理人员首要关注点和出发点。
发表于 2010-5-31 16:31:25 | 显示全部楼层
发表于 2010-5-31 16:57:36 | 显示全部楼层
发表于 2010-6-1 08:45:39 | 显示全部楼层
问题很精辟,个人认为质量体系的运行还得看最高层的看法,管代的支持,企业的质量文化、执行力。说不完。。。。因地制宜吧
发表于 2010-6-1 08:49:53 | 显示全部楼层
“谋”事在天、“成”事在人。这就是我的感慨!!
发表于 2010-6-1 08:59:45 | 显示全部楼层
      “谋”事在人、“成”事在天。这里的天就是事物客观的规律性。人要谋事,必须符合事物客观的规律性。规律性的客观存在,不能创造,可以发现。谋事仅仅第一步,事物是在不断运动的。谋事的时候,所出的环境是在变化的。因此,谋事(我们叫策划)也需要执行PDCA。要做动态的策划,才能跟上时代的发展。有水平的,利用规律性,就可以预测未来,做到心想事成,万事如意。这是我的领悟。
发表于 2010-6-22 09:08:15 | 显示全部楼层
几类人一定要多从自身找原因:体系负责人有没有尽到自己的职责,让公司的领导意识到了质量的重要性,质量在企业中是能产生效益的?企业的领导是不是了解了质量在企业中的真正的作用和存在的价值?企业的员工是否有把手中产品作好的意识?文件编制人员是否结合着公司的实际情况编制了有效的文件?文件是否有效可行?中层管理者是否对各个过程进行了有效的监视?
质量体系是一个系统,要求各个环节各司其职,各负其责的,企业是老板的,所以老板要首先重视,企业也大家也息息相关,企业的生存和发展直接关系着每个人的利益,所以每个人也都要为企业的发展做出贡献,只有这样,才能逐步向好的方向发展。
因此,楼主所讲,执行力不佳是要靠系统解决的,只有大家都行动起来了,才有可能提高执行力。
说到这里,其实还是一个原因,并没有解决的方法,个人认为,最主要的是作为体系的推行者要先强化自身素质,在企业当中总结出一些质量带来效益的实例,让老板们切身感受到质量会给企业带来收益,这才是老板所关心的,也只有这样,老板们才有可能会对质量另眼相看,不要让老板们一提到质量,就是消费者,就是花钱的部门,这样老板永远也不会重视的,因此,归根结底,还是质量体系的推动者工作没有做到位。
发表于 2010-12-19 09:29:51 | 显示全部楼层
本帖最后由 hnwang 于 2010-12-20 21:08 编辑

       1、我们这里讨论质量管理,关键就是要搞好质量管理体系。应当看到,工作结果都是和体系的质量有关系的。

       2、体系执行力不佳的原因中很重要的一条是单位最高领导的作用。领导也有一个执行力的问题。相对确定正确的宗旨和方针以后,存在一个执行力的问题。同样的人、机器设备、供方、工艺技术、环境条件……。有的企业,换了一个老总,工作就有了气色。这是常常见到的,也是我自己亲自的体会。因为,所有不良的原因中都和体系有联系。因此,在改变体系的过程中,有时候必须要更换体系中的一些关键要素,或者,有效地发挥各个要素的作用,也就是改变体系的固有特性来满足过程对体系提出的要求。具体的可以参考【质量三要素和三层次的质量】http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=8122&highlight=

       3、我们遇到问题,常常归咎于某个人,处分一下,认为问题解决了。实际上,产生问题的根本原因没有消除,同样问题一定会重复发生。这种现象也是屡见不鲜的。所以,关键是要搞好体系。

       4、如何搞好体系?没有XXX。只能从自己的基础出发,因地制宜、因时制宜、因人制宜……持之以恒,向一个自己确定的长远的目标努力,想要一两天、一两月建成,是不太可能的。

       以上供参考。
发表于 2011-3-5 09:27:57 | 显示全部楼层
 楼主| 发表于 2011-3-5 11:21:16 | 显示全部楼层
阳光 发表于 2010-5-25 16:49
6-11楼已回答。

那為什麼有些企業老總半年不上班企業的制度還能正常的運行呢?
 楼主| 发表于 2011-3-5 11:24:40 | 显示全部楼层
发表于 2011-3-5 11:37:40 | 显示全部楼层
回复 Edison 的帖子

       如果建立了一个好的体系。这样的领导就可以把主要精力放在对未来的研究,而不是救火方式的解决面临的各种问题了。请参考http://www.qilongtan.com/thread-9772-1-1.html
 楼主| 发表于 2011-3-5 11:43:36 | 显示全部楼层
hnwang 发表于 2011-3-5 11:37
回复 Edison 的帖子

       如果建立了一个好的体系。这样的领导就可以把主要精力放在对未来的研究,而不是 ...

如果能用中醫的智慧來做管理的管理者,我相信他一定會是一個卓越的管理者。
发表于 2011-3-5 12:02:35 | 显示全部楼层
       中医中的智慧中包括医和疗,还有养生方面的理论和方法。特别是医学养生方面的智慧。把企业作为一个个“人”,把周遭的环境看做“天”。再运用和贯彻中医中“天人合一”的原理,运用阴阳五行的方法,建立一个符合当时、当地、当场的管理体系,利用这个体系来管理一个企业。应当能见到比较好的效果的。
发表于 2011-3-5 13:10:22 | 显示全部楼层
回复 tjlongan1 的帖子

不赞同此观点,个人认为,解决问题的能力远比发现问题重要。
发表于 2011-3-7 09:13:36 | 显示全部楼层
回复 mikechang 的帖子

个人看法,发现问题更重要,问题越接近根源,解决方案越到位。有点象“先有鸡,还是先有蛋”的哲学问题。
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