关于质量目标和绩效测量

hnwang

    内容做了修改，发表于#75。

xq_alone

沙发没人抢，我来抢；
正在寻求这方面的资料，感谢！（看看先:lol ）

[ 本帖最后由 xq_alone 于 2008-2-21 17:23 编辑 ]

hnwang

    欢迎光临我的帖子，参与讨论，共同进步。

yangtiaoxia

我看了，而且看了好多次，却不知道怎么回，谢谢hnwang老师！

hnwang

    谢谢您的鼓励和支持。

深蓝

首先谢谢王老师的文章
    但是很多的时候,在实际工作当中会遇到一些问题
    我个人一直认为,质量目标的建立及达成是全公司的事情,而不是质量部门一个部门的事情,但是在我们公司不是这样,质量目标的建立,宣导,统计,追踪,总结的工作都只是我们质量部门一个部门的事情,而且在我们公司,质量部门是没有任何权威性
    我们公司的生产型工厂,仅仅相当于是老板事业的附属品,而且在工厂内部的所有的职能部门,除了质量部门的主管以外,其他部门的主管都是老板的直系或者旁系的亲属,而且对老板来说,这个生产工厂是可有可无的.以前在生产工厂这里一直都是一片混乱,好象这就是家族式企业的通病.
       在我们公司,质量部门的主管没有一个人做到半年以上的,因为第一没有权限,第二是绝对的救火及承担责任部门.第三是工厂里面最不受重视的部门
   去年年底,我们这里来了一个新的主管,能力很强,从他来了以后,这里已经发生了很多的改变,1.制度的完善,2.流程的改善,3.部门人员向心力的提升,4.客户关系的处理,5.部门人员威望的提升.这几方面都有很大的改善,但是好象说他也做不了多长时间了,马上就要另谋高就了,因为按照他的话来说,他可以改变的是一个表面,但他却改变不了本质及工厂原先的文化.
       本来在这个新主管来的时候,我们好象也都看到了一点希望,但是还没有多长时间,他也要走了,我们质量部门的人员都感到很迷茫.老板和我说,在他走了以后由我暂时先代理一下部门的工作,我更茫然,我了解自己,暂时还撑不了这块,而且,如果我做了主管的话,可能会走的更快,茫然啊

hnwang

    1、当今的社会要求每个有上进心的人努力学习，不断进步。学习好比逆水行舟，不进则退。作为个人，应当认识到这一点。

    2、个人和周遭的环境的关系，大多数人只能适应环境，改变环境的能力是有限的。只能在自己的管辖范围内发挥自己的作用，努力把自己的工作做好，做得比一般的别人好，就得到欣慰了。

    3、不管在什么环境下，通过自己的努力，总能学习得到一些东西，不断的锻炼和提高自己。当您处在一个基础好的大公司，您能学习得到很多东西；当您处在一个基础差的小公司，可能给您锻炼，发挥自己长处的机会比大公司要多一些。一切取决于自己的愿景和从实际出发是行动。还有正确的学习方法。相信您一定会有进步的。

    4、我欣赏中国古代有一句话，良禽择木而栖，贤臣择主而事。

    以上供参考。如有不对，请指正。

深蓝

谢谢王老师的指点\
我会考虑您的意见的

hnwang

    谢谢您的鼓励和支持。

深蓝

也谢谢您一直给我们的指导

hnwang

共同学习，共同进步。

畅游人0808

hnwang老师，您说的平衡计分卡能再详细介绍一下吗？谢谢

hnwang

    请见另外的帖子《什么是平衡记分卡》http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=12433&page=1&extra=

    以上供参考。如有不对，请指正。

lio

精彩！

hnwang

    谢谢。谢谢您的鼓励和支持。

ytlzg

感谢王老师

hnwang

hnwang

从网站下载的资料，供参考。

[ 本帖最后由 hnwang 于 2008-11-11 22:10 编辑 ]

pureking

从网站下载的资料，供参考。

[ 本帖最后由 hnwang 于 2008-11-11 22:10 编辑 ]
hnwang 发表于 2008-11-11 21:08

谢谢您的无私分享！

yufeitiger

王老师您好,我记得您曾经发布过一个<新版抽样检验国家标准实用手册>, 我现在只有4个压缩包,解压的时候提示还需要第五个压缩包,请问您还有这份资料吗?

hnwang

重复。见下面帖子。

hnwang

对不起，我记不起来了，好像没有发表过您说的文件。请您再查一下。

hnwang

      1、关于质量目标，标准5.4.1条有规定，注意四方面。缺少一个不行：

      a）各个有关职能和层次要有质量目标。所谓“有关”是从质量管理体系的功能要求来考虑。包括人员、设备、采购、设计、制造、销售、售后服务、IT、运输、……。
      标准没有要求所有职能都要有质量目标。那无关的职能层次没有要求。为什么没有要求，因为他们职能和您们提供产品的质量没有直接关系。譬如。公司里的保育院、财务部门。如果您的体系服务的产品中涉及到财务，譬如为顾客提供融资服务、那么，财务也是有关职能了。

      如果您们贯彻全面质量管理，把所有的职能都确定自己的质量目标，那也不是违反标准要求。如果规定了，审核员可以查也可以不查。一般是不会查的。因为审核员从顾客角度来关注您们体系的。

      b）质量目标必须是可以测量的。可以定量的，譬如，过程的Cpk多少。定性的也可以。譬如，年内取得认证，试制成新产品……。

      c）目标必须和方针、组织的宗旨一致。譬如，您们生产、销售电子产品的，目标不能是做电子产品生意，买进卖出的目标。

      d）质量体系目标中要有产品的质量目标。因为体系是为了产品服务的工具。产品没有质量目标，顾客是不会满意的。

    不言而喻，目标在规定时期内应当能达到的。TS专门为此加注：质量目标应当反映顾客的期望，而且在规定时间之内是可以达成的。如果不能达到，那是方向、方针、宗旨。不要叫目标。当然，人家叫了，也不要开他们不符合项。

    2、为了控制和实现目标，必须确定指标。指示用的标志叫指标。用指标来衡量目标的达成情况，发展趋势。譬如，

      a）定性目标年内通过认证。那么，指标就是审核提出的所有的不符合项都必须在年内关闭掉，这样，审核员才能推荐发证。或者，年内要见到证书。这两个指标是不同的。差证书是否见到；

      b）定量指标如，顾客满意度测量指标要达到85分以上。或者，产品质量用一次不合格率，顾客返回率，投诉次数、所有关键过程的过程能力指数Cpk都要超过1.33。50%的关键过程的过程能力指数Cpk都要超过1.67等。这些都是可以测量的指标。指标值要和宗旨一致。用积极方面来确定指标。如直通率、顾客满意率、回头率、市场排行序列等。通过每日、每月的指标控制来确保目标的达成。

    3、目标分解到指标可以从流程（加减）和系统（因果）来分解。有的目标可以按照加减方法直接分解的。譬如，成本控制的目标就是这个；产品重量指标也是。有的，按照因果关系来分解。譬如，成本目标可以分解成采购引起损失成本、设计不当引起损失、制造不当、设备维护不当、营销不当……。可以通过处理不合格品的工时数量、返工工时数量等来控制成本。

    目标必须通过指标分解到基层岗位。标准5.4.1中的层次就是这个意思。当然，岗位没有确定指标，也不能一概而论认为不符合标准。要具体分析。因为，有的岗位可以直接利用公司的目标做为自己工作的目标。但是，要知道自己岗位所作的贡献有多大（6.2.2.d）。

    4、通过抓过程的考核来实现目标。抓过程中的关键指标。最好，一个关键指标能带动几个目标的达成。譬如，质量直通率可以带动质量、成本、周期目标的达成。有的关键在设备，抓好设备维护指标来确保产品质量，有的抓好人员的培训指标来带动服务质量的提高。甚至可以和员工的安全、健康等指标联系起来，确保质量目标的完成。

    为了抓好管理，有的单位把过程分解成作业，有条件作为标准作业，把这样的作业作为管理的最小、最基层的元素。给作业定质量指标、成本指标、周期指标等。根据不同任务来选择和利用这些作业，充分提高效率和效益。鼓励员工做标杆分析，超过自己和同行的指标，持续改进。这就是《作业管理》。在整个公司的作业中标准化百分比，以及作业水平在同行中对比如何，它是过程模式系统管理成熟的标志。

    5、目标不等于目的。目标达成了，目的不一定达到。目的是使顾客满意，持续满意。目标只是一个管理的工具，用它来测量体系和产品的质量水平、成本、进度等状态，从中要发现趋势，再要发现内在的规律性，运用规律来为实现目标做贡献。因此，反映指标的各种数据必须真实，必须协调一致，这样可以统计分析，看出规律性，不然，测量行动和得到的数据只是一种资源的浪费。

    以上个人观点，仅供参考。如有不对，请指正。

孤夜赏雨

俺觉得此帖内容比较罗嗦，重点不够突出，标题与内容脱节。

hnwang

欢迎发表内容精练，不罗嗦，重点突出，切合标题的帖子。共同讨论，共同提高。

jessicazhan

学习了。不过其中还有好多看不大懂，还得多学才是。

hnwang

那里不懂，请提出来，可能我没有讲清楚，也可能所用的术语有不理解，这是影响交流的因素，需要进一步沟通，达到共同进步目的。

Inelly

谢谢王老师让我们更加清楚地认识了建立目标的SMART原则。支持王老师！
      a）S—具体的，特定的。可以操作和实行的；
    b）M—可以测量的。定量和定性都可以的；
    c）A—经过有关各个方面协调一致的。不是从上到下强制的，也不是从下而上保守的；
    d）R—通过评审认为是先进而又是踏实可实现的；
    e）T—明确时间范围的要达到的。

hnwang

谢谢您的鼓励和支持。懂得了不等于会用了。只有会用了，用来解决实际问题，才是真正懂得了。共勉之。

jessicazhan

那里不懂，请提出来，可能我没有讲清楚，也可能所用的术语有不理解，这是影响交流的因素，需要进一步沟通，达到共同进步目的。
hnwang 发表于 2009-1-10 22:19

"利用QFD质量功能展开的工具把产品的临界质量特性从横向和纵向进行分解"这个就不大懂。由于接触这方面时间不长，感觉需要学的东西太多了，有点屡不清头绪啊！还望王老师多多指导啊！

hnwang

请您通过搜索栏目查一下QFD，看看后再讨论好吗？

yuqiulin

我专门找王老师的贴子学习，虽然有量一时还消化不了，多谢！！！

zhqijunun

谢谢!

hnwang

32# yuqiulin


谢谢您们两位的鼓励和支持

tracy-dhl

王老师太伟大了，一次偶然的机会看见了您的帖子，从此就迷恋上了。真是有种相见恨晚的感觉。
学生在此先谢了。有很多问题一直困扰着我，请老师不吝赐教。
我公司的客户财产只有客户图纸，我可以把7.5.4删除吗？把图纸纳入外来文件里进行控制。
我公司的外包商关系是：铸造外包商铸造不进我厂直接拉到机加工外包商，机加工后也不进我厂直接拉到喷涂外包商。喷涂后的产品进我厂检验。请您给我一些意见如何对这个过程进行控制？控制方法是什么？

hnwang

1、我公司的客户财产只有客户图纸，我可以把7.5.4删除吗？把图纸纳入外来文件里进行控制。（为什么要删除？有这个要求，7.5.4条要求和外来文件的控制要求是不同的。您自己看看就知道了。您没有必要删除，也没有必要针对7.5.4条要求回答如何满足，而是针对如何控制顾客提供图纸中存在问题如何和顾客联系等有关要求作处规定，不单要满足7.5.4条要求，同时还要检查是否满足7.2.3条要求。）
2、我公司的外包商关系是：铸造外包商铸造不进我厂直接拉到机加工外包商，机加工后也不进我厂直接拉到喷涂外包商。喷涂后的产品进我厂检验。请您给我一些意见如何对这个过程进行控制？控制方法是什么？（按照您说的，不仅仅一个过程外包了。每个过程都要加以控制的，应当按照7.4条要求评估体系、积累数据定期重复评估等。来确定日常的控制的方式和程度。具体控制内容还要根据零件的重要性，考虑具体的条款要求，譬如，铸造、喷涂还是特殊过程，必须要求他们满足7.5.2条要求。要有确认记录等。您还要根据零件的重要性，是否要对他们的工艺过程进行审核等等。）
以上个人观点，仅供参考。

tracy-dhl

首先，感谢您的回复。
我的观点是:1.第七章既然允许删除部分条款，同时我公司除客户图纸外没有其他客户财产。为了省事，我想把7.5.4删除，也就不用在编《顾客财产控制程序》了。把客户图纸作为外来文件进行控制。外来文件指的不就是从公司外获得的与产品质量有关的文件吗？我这样做可以吗？
2.针对铸造厂，机加工厂，喷涂厂，分别是我公司的三个外包商。他们的资质都很低，可以说是手工作坊式，所以不能对他们要求太高。现在我们对他们的控制是：定期进行评价（书面的），只是铸造件不进我厂检验直接送到机加工厂，这样可以吗？再有我公司设计不到特殊过程的确认，所以7.5.2已经删除。而外包厂涉及到，那我公司也必须添加7.5.2条款吗？如果不对他们的工艺过程进行审核，可以吗？如果审核的话，需要哪些记录呢？您可以给我这方面的参考吗？
非常感谢！

hnwang

我的观点是:1.第七章既然允许删除部分条款，同时我公司除客户图纸外没有其他客户财产。为了省事，我想把7.5.4删除，也就不用在编《顾客财产控制程序》了（因为，顾客图纸是顾客资产，您必须满足标准7.5.4条要求。不能删除。标准没有要求您编写《顾客财产控制程序》这份程序文件）。把客户图纸作为外来文件进行控制。外来文件指的不就是从公司外获得的与产品质量有关的文件吗？我这样做可以吗？（如果您在顾客图纸使用的有关程序，这份程序属于4.2.3条要求，标准规定一定要编写的，中规定了，当图纸不适用、丢失、损坏等情况下如何报告顾客的，也就满足标准7.5.4条要求了。）

2.针对铸造厂，机加工厂，喷涂厂，分别是我公司的三个外包商。他们的资质都很低，可以说是手工作坊式，所以不能对他们要求太高（要求高和低取决于您采购了他们的过程，得到的产品是否满足您的顾客要求，如果不能满足您的顾客要求的话，您不符合标准第1条要求了）。现在我们对他们的控制是：定期进行评价（书面的），只是铸造件不进我厂检验直接送到机加工厂，这样可以吗？再有我公司设计不到特殊过程的确认，所以7.5.2已经删除。而外包厂涉及到，那我公司也必须添加7.5.2条款吗？如果不对他们的工艺过程进行审核，可以吗？如果审核的话，需要哪些记录呢？您可以给我这方面的参考吗？（根据标准7.4条要求，我没有办法具体确定什么要求。控制的方式和程度取决于他们的产品对您向顾客提供产品的质量要求来确定。）

tracy-dhl

茅塞顿开，受益匪浅。
请问老师：1.质量目标应该是可以测量的,所谓测量是必须形成统一的公式，通过公式计算出来的吗？可以这样理解吗？例如：生产部的质量目标是：月产量1000台，这是个量的问题，我可以通过每天产量累计计算进行衡量。
市场部的质量目标是：客户满意度100%，我通过“客户满意度调查表”进行控制，但那全凭客户的感受进行填写的，又怎么形成公式呢？
2.我公司的总经理要求：没有质量部，各部门人自己监督自己的质量，这样可以吗？我可以在编制各部门职责的时候，写成财务部负责进料检验吗？或者写成采购部负责进料检验吗？
3.我公司的管理者代表是采购部经理担任，这样可以吗？
谢谢！

hnwang

请问老师：1.质量目标应该是可以测量的,所谓测量是必须形成统一的公式，通过公式计算出来的吗？可以这样理解吗？例如：生产部的质量目标是：月产量1000台，这是个量的问题，我可以通过每天产量累计计算进行衡量。（为什么要有质量目标？目的是要使顾客满意。建立什么目标、用什么指标来衡量，应当根据顾客满意的目的来建立，不是为了符合标准而建立。具体的请看5.4条要求。看看帖子《质量三要素和三层次质量》http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=8122&highlight=）

市场部的质量目标是：客户满意度100%，我通过“客户满意度调查表”进行控制，但那全凭客户的感受进行填写的，又怎么形成公式呢？（按照您的做法，1、公式就是发出调查表得到满意的数量/发出总的调查表数量。这样的指标是不可能100%的。2、应当根据以往的数据来建立切合实际的指标值。3、任何目标不可能只用一个指标来衡量的。应当同时设定其他有关的指标。具体什么指标，根据自己情况来考虑。目的是用来测量自己过程的能力是否能满足顾客要求，达到使顾客满意目的。）

2.我公司的总经理要求：没有质量部，各部门人自己监督自己的质量，这样可以吗？（当然可以。）我可以在编制各部门职责的时候，写成财务部负责进料检验吗？或者写成采购部负责进料检验吗？（这个部门中有人做这事情，这些人要有能力满足标准6.2.1条和6.2.2条等有关条的要求。）

3.我公司的管理者代表是采购部经理担任，这样可以吗？（只要符合标准5.5.2条要求。本人要有能力满足6.2.1条要求。还有其他有关要求。实践证明有能力，体系管理得很好，当然可以。标准没有规定每个单位必须要有质量部门。管理者代表必须是质量部门的管理者来做。一个公司只有几个人。是否有必要任命总经理、质量部……。我看没有必要。也符合标准要求的。）

以上个人观点，仅供参考。

tracy-dhl

thanks a lot.

hnwang

谢谢您的鼓励和支持。

tracy-dhl

王老师：
请问，针对外审员提出的建议项，可以不用理睬吗？我的意思是不用回复整改报告。谢谢！

hnwang

《针对外审员提出的建议项，可以不用理睬吗？我的意思是不用回复整改报告》，您已经《理睬》了，就是没有采纳他的建议，也是理睬结果的一种。没有必要一定要用书面回复而已。

fnnyboy

受益匪浅！

fnnyboy

受益匪浅！

hnwang

QFD质量功能展开是一种很有用的工具。这里没有办法详细介绍，您可以从搜索栏内输入“QFD”或者下载有关的文章看看。同时看看我的帖子http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=8122&highlight=。它的思路是：

1、识别关键的顾客需求和期望，也叫CTC（可以参考帖子http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=20210&highlight=）。利用因果关系矩阵图。把CTC放在“列”的位置，（从上到下叫“列”）。再利用自己已经有的知识和经验确定自己提供什么产品和服务来满足顾客的CTC。这个产品和服务应当具有哪些关键的特性。也叫“临界质量特性”CTQhttp://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=20211&highlight=。把这些CTQ一行一行排出来。（从左到右方向叫“行”。行和列就组成矩阵）。可以发现行和列的交叉地方。用数字或者符号来确定相互因果关系的重要性。就是用产品质量来确保满足顾客的要求。

2、第二层次展开的时候，把第一层次的行作为列。把产品（服务）实现过程的关键工序作为第二层次的“行”。在交叉地方确定过程中哪些参数对产品的CTQ起到重要作用。这就是用过程质量来确保产品质量满足顾客要求。通过这样来确定过程中的重要参数。也叫CTP。这些CTP是靠体系来确保的。于是，我们要展开第三层次的因果矩阵图。

3、第三层次因果矩阵图中的列就是第二层次中关键的行的内容。第三层次的行是对体系支持过程的要求。譬如，过程中人的因素、设备的因素、材料因素等。在行和列的交叉地方确定支持过程中哪些参数对产品实现过程中的CTP起到重要作用。就是用体系来确保过程质量满足产品对过程提出的要求。

以上就是我说的“从横向和纵向进行分解"。其中”产品“要分解成部件、零件、材料的特性要求；”过程“要分解成工序、作业、操作步骤……的要求。这也是从横向和纵向的分解。每个层次因果矩阵图中，针对关键的哪些因素，CTC、CTQ、CTP就可以确定质量目标和考核用的指标。一般都要定量的，从而就能看出这些关键目标、指标之间的相互关系和作用。然后，在工作中抓好重点，通过工作来满足这些目标要求，最终满足顾客的需求和期望。

QFD质量功能展开是一种很有用的工具。这里没有办法详细介绍。

以上个人观点，仅供参考。

hnwang

在确定关键因素的时候，从外文中常常会看到以下这些术语：
CTS = CRITICAL TO SATISFACTION(CUSTOMER)临界（顾客）满意

CTQ= CRITICAL TO QUALITY临界质量（特性）

CTC = CRITICAL TO COST临界成本，有时候是临界顾客（CUSTOME）的要求和期望

CTD = CRITICAL TO DELIVERY 临界交付

CTP = CRITICAL TO PROCESS(INTERNAL)临界过程（内部）（有时候是“过程特性”、或者过程参数）

paul110

谢谢老师的无私奉献！！！

hnwang

的欢迎光临我的帖子，共同提高。