作为一组长，如何管理下属

KEXIABO

我是一位新组长，请问各位如何管理好下属?

hnwang

    您的题目也忒大了。有很多的论文可以参考。各个人的观点不同，您自己有什么看法，或者疑问可以提出来大家讨论。

    我只能发表自己的一些看法如下，供讨论：

    1、首先，不能有“管”的思想。应当有服务的思想。小组要搞好，必须发挥每个成员的作用才行。个人的智慧是有限的。

    2、以身作则。凡是要求别人做到的，自己必须先做到。

    3、多面手。虚心向周围的人学习，把自己培养成小组内部各项业务都能搞，而且要搞得比一般人好的决心，并且，不断进步。这样就有资格去帮助别人。

    4、把自己当做小组内部的最高管理者。学习和运用ISO9001质量管理体系，贯彻八项管理原则，不断提高小组的工作绩效和经济效益。在管理小组的经历中学习、锻炼自己的组织和管理的才能。

    以上供参考。如有不对，请指正。

[ 本帖最后由 hnwang 于 2008-6-6 08:09 编辑 ]

明杨

王老师的话很经典，做领导的应该有责任心，切莫只知道摆领导的架子

993400

员工服务企业做管理的服务员工！不明白的话你就有问题啦

hnwang

    谢谢大家的鼓励和支持。可惜不知道楼主看了有什么想法，没有得到交流。

白蒲茶干

八项管理原则是哪八原则?谢谢了

hnwang

    1、请见ISO9000：2000标准中有。

    2、http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=12542&highlight=

    以上供参考。如有不对，请指正。

wtfriends

我以前做个组长，有时我们叫线长、拉长，因为你讲的范围太大，所以这里在不考虑外部培训的情况下，献献丑大概说一说。其实方法多钟多样，第一搞清楚目标，第二全面了解自己的部下，第三出计划（长短期的）。

hnwang

    第一搞清楚目标，第二全面了解自己的部下，第三出计划（长短期的）。说得很好，但是，这只是PDCA中的P。P中还不够，譬如，计划中需要什么资源，如何来获得……除了P，还有DCA。

    以上供参考。如有不对，请指正。

wtfriends

宏年老师，你好，谢谢你的意见。其实对于一个刚上任的组长来说，做到P就很不容易了，如果做到了P，对于D就是一个很简单的问题，（说的容易做得难，但做开了就会像宏年老师说的那样：中国人拿筷子）。但如果没有P就D 的话，后果.....忙、累、没成绩........

wtfriends

你也不上线，不知道你的想法，无法具体了解到你想要的信息。我不知道你是在大厂，还是在小厂？大厂相对好管，但做事比较死板；小厂比较灵活，个人能力较能得到发挥，但人员管理起来较难，但更人性化。

欢迎砸我

hnwang

    楼主最后一次访问网站的时间是2008-5-28 09:44。按照道理应当看到我2008-5-27 10:44的帖子。没有给回音，恐怕看了不满意。也没有办法。不知道楼主有什么想法。没有交流也就不能提高了。

︶ㄣ新潮流︶

老头

楼上的，人家只是一个组长，你一下子搞得像三大主意八大纪律一样，
别说是他，如果我是一个组长的话，也完全没必要和你沟通。
什么最高管理者了，什么八大管理原则了。
说句不该说的话，老头不知道你有没有从生产线做起过。
你是否明白一个组长的意义。
他只要懂得：管理是建立在和同级同时及上下级同事之间的一种信任力的基础上的一种有效提升整体效率的活动不就比什么都管用了吗？
初步的讲，管理，前期在一个理字，这点在女性管理者身上休现尤为明显；到了后期，那才叫管呢，而一般情况下，又有多少我能从“理”完成过渡到“管”的呢。所以说，唉，算了，理论化的东西不适合一个刚上任的还处在手忙脚乱的组长及初、中级管理员身上。
弄不懂你们。

hnwang

     我相信一个初中级管理人员，懂得管理的基本原则，在实践中有意识地加以运用，一定会比盲目摸索前进来得更加有效和高效的。任何一个高级管理者都是从初中级上来的。作为一个组的组长，实际上就是在行使管理的职能，把整个小组管理好。如果，他能把一个小组管理好，那么，他就有能力管理好更大的小组，或者几个小组，从而再管理好更大的组织。这些对于管理的“理”来说是一样的。我就是这样从管理小组到管理一个室再管理一个……上来的。我个人认为这样做是有用的，当然，不一定适用于其他人，其他场合，其他时间、其他……。

    什么叫“管理”，不同人也有不同的理解。我不同意“管人理事”的说法。所以，一开头就说，领导要做好服务的思想。的确有上下属存在，但是，不能强调这一点，对于团结大家共同实现目标是不利的。如果管理人员和被管理人员都懂得管理的八个原则，在实际工作中加以灵活运用，我相信这个小组一定能搞得比一般的好。

    论坛就是交流的地方，如果有不对的地方，指出来大家讨论，共同提高。

    以上供参考。如有不对，请指正。

[ 本帖最后由 hnwang 于 2008-6-9 17:11 编辑 ]

老头

你不用强调论坛是交流的地主，这点是人都明白。
你的“超级理论”很好，确实很好，从你的言谈中也能推断出你在现实的管理中是什么样的风格。
不是一类人，更不是同一种风格。
也希望你为你的理论去争辩吧，你是那种嘴上说不死人不放弃的“道人”。
而老头信佛。
好了，打住吧。
你历害行吧，呵。

hnwang

• 国之本在家，家之本在身。《孟子-离娄上》本指基础，根本。身：自己，个人。

• 能自治然后可以治人，能治人然后人为之用。宋——王安石《洪范传》自治是自己管理好自己。为之用是予以适当使用。

• 君子有三戒：少之时，血气未定，戒之在色；及其壮也，血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。《论语-季氏》

   
    共勉之

老头

“不知命,无以为君子也。不知礼,无以立也。不知言,无以知人也。”（《论语·尧曰》）

“君子上达，小人下达。”

至于：““中庸”“耳顺”，你还用说吗？”

三十而立，你立了吗？四十不惑，你惑着吧你！

KEXIABO

我所在的公司是一大公司，我想要问的是怎么让员工做好产品品质和效率！

wtfriends

你终于出来了，呵呵 ....
搞生产管理，无外乎就是人、机、料、法、环。从各个方面去改善都可以提高产品的品质及生产效率。不过从楼主提供的信息来看，关心的是人这一块。那就简单说说人吧。
在ISO里面，对于人的，就是培训：所以你要在生产管理过程中提取出实际的例子跟员工培训品质意识，具体的就看你如何根据实际的情况进行灌了 ，如每天一次，每周一次........
另外大厂的员工的工序及工作内容比较固定，没有小厂那么灵活、人性化，久而久之就会死板没有了积极性，就会有一些意识（我一直都 是这样做的、一直都 是这个速度之类的..........）影响了品质和生产效率的提高。
总之这是一个可大可小的话题，通常也是投入与收获成正比的（在其它四个因素正确的情况下），也不是一下子就能看到的，要求－－－－－坚持。

个人愚见，欢迎指正。

hnwang

http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=3489&highlight=]《班组长培训资料》参考参考。还要根据自己情况来做好工作。

hnwang

《班组长.rar》http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=11774&highlight=

tsangkam

你好！王老师谢谢你的无私分享，看你帖子获益良多，受教了

hnwang

fobarar

我认为员工应该区别管理.同样一种管理方式未必对组里所有的员工都奏效.比如有的班组长比较强势,有的则比较讲道理,比较温和.当然管理者应该有自己的管理风格,不过我认为管理既然提倡人性化,就应该对不同的人根据不同的性格应用不同的管理方式.不过,大的工厂和小的工厂/计时的厂和计件的厂在管理方式上还是有所区别的.管理是因地制宜,视不同的工作环境,摸索出独有的一套管理方案是最佳的途径.

hgg8

管理应犹如水，虽至弱能乘万均；虽至柔能催不朽。应其变而塑其型，其有一道不变之理

augestsnow

　　王老师所说的，是每个管理者都必须要具备的（包括领班，组长等基层干部），这些也是执行的一个大方向。
　　在执行中，因每个人的性格或所处环境及面对下属素质的不同，所采用的方法会有所不同。
　　就我个人经历而言：
　　１　负责工程部底片组：因下属全是女性，在管理时，我多采用顺导的方式进行（毕竟我一男生，在带她们的过程中，还是不太适合表现的过于强势，这可能与女生的性格有关），所有的管理决议，我会与她们共同开会讨论，并采用投票的方式进行的。当然，如果投票结果，与我的预期相左时，我会在会后与她们单个聊天，再在适当的时候，重新投票，以将最终的结果导引到我所期望的方向上；（当然，同时，也通过这个过程了解本身的决议是否存在问题，做到相互提升。）
　　２　负责制程工程部：因下属多是刚毕业的大学生，在决意前，我会先做说明，并硬性要求；当然，重点会放在下属在执行过程中的过程指导，必要时，我会亲自参与他们的任务。维持一段时间后，即可放手让他们去做。
　　３　负责生产部：当时，我是在分厂带生产部的，我的下属，都是原厂所谓的不要的“垃圾”，在带他们时，我曾经苦恼过，最终我采用了军式管理，早班会，我是全厂噪门最大的一位主管（在我离职时，才知道，这点被我的主管认为是我的优点。），在会中，我会要求他们用最大的声音回应我的问题，同时，开始几个月，我会反复与他们强调他们所谓的“垃圾”处境，激发他们的斗志。我的工作重点就放在了保障他们的辅助材料的完整性上。

　　在上述的过程中，我的大方向没有任何变化，不过，在具体的管理手法的选择上会有很大的不同。
　　“因材施教”，同样适用与管理。

hnwang

    1、我的经历当过设计员，也当过组长，专题项目的负责人。也到生产线上当过体力工人，完成组长交给的任务。

    我在当组长的时候，就是贯彻我前面讲的经验。不同组的组长是不同，都能很好完成任务。当然，那个时候环境和现在不同。过去成功的经验，现在不一定合适。但是，我认为，前面谈的这些原理，应用的这些原则，今天还是适用的。当然，具体如何实施，又要灵活应用。让我进一步谈谈自己的体会。说说“空话”。

    2、把自己当成小组的最高管理者。作为组长，也是一个”长“。要做决定的，当然，您的决定不能违背上级、法律、顾客、老板、同事等的根本利益的。要让他们都满意。如何做好，

    a）事先了解他们的利益和期望，及时跟踪这些变化。也就是标准ISO9001中的确定方针、目标以及如何实现这些方针目标的组织安排。这就是体现质量管理原则中〈顾客为中心〉原则在小组管理中的应用。

    b）应当把小组的任务具体分解，落实到小组每个人。应当发挥小组人员的作用来实现这些东西。我当组长的时候，明确工序，分工，小组几乎每个成员都参与管理。有的管理计划和执行的监督、检查；有的管后勤支援；有的管培训，有的管资料；有的管小组考勤；有的管与其他职能沟通譬如，与工艺、材料、标准等各个专业的沟通；有的负责文娱体育；有的符合生活（当时是年轻人，大家都在外地，）……分工明确。而且考虑好小组内部如何沟，让小组大家都知道工作要求是什么？完成情况如何？遇到什么问题？下步如何……。定期开会再沟通……这就是〈员工参与〉原则在小组管理中的应用。这样做法相当于现在的自主管理方式。

    c）过程模式和系统管理原则就体现在目标分解、整个工作过程明确后，计划安排好，谁总负责，谁设计、谁校对、审核、如何进行内部和外部沟通通。如何沟通，定期检查。实际上，当时就把工艺、材料、标准、设备、试验等都当成自己设计工作系统一个组成部分，也就是让他们参与产品设计，也让设计人员了解设计出来的产品是如何加工制造成功的，也就是现在讲的为工艺设计、为制造设计、为装配设计等。同时也为他们同步进行工艺装备设计、材料采购等提供必要信息。

    d）凡是工作过程和结果的关键地方，都有测量，统计。譬如，设计发生错误数量多少，错误原因分析，归类统计。必要时，组织讲课，提高设计员能力。再统计看错误数量是否下降。譬如，设计进度的控制，最有效的就是利用布告栏上的信息，用红色表示落后进度，黄色引起警觉，绿色正常。每周按照项目统计，多少项红色？黄色？大家一起分析，为什么？采取措施，再看。因为每个岗位有数据，整个小组大家关心小组，组长调度也有依据，好调度。这就是当时的根据数据做决定原则在小组管理中的应用。具体的是主管计划的小组成员来管理的，不是我管理的。

    e）小组成绩好不好，根据小组工作接受者对我们的评价来判定的。经常主动去听取他们对自己发出图纸中存在问题的意见，努力改进自己工作。具体的就用图纸更改数量，更改原因用设计差错引起数量的下降来测量。用图纸使用者的反映意见来衡量。这就是持续改进的原则。

    f）考虑到设计后产品的工艺性，事先和工艺、采购、试验等部门协调，有固定的联系制度，和固定的联系文件、方式，了解他们的需求，也就是作为标准第7.2.2.d）公司内部要求，体现在自己的设计中。在满足顾客要求的前提下，尽可能满足他们要求。这些单位，有的是我们的顾客（图纸使用者）；有的是我们的供方（材料采购、设备提供、试验结果提供者）。通过设计手册和设计规定等方式，要求小组成员满足这些要求。这就是贯彻供需互利的原则。

    g）以上，我作为小组组长，就是这样领导的、管理的，体现了八大原则中的〈领导原则〉。

    3、当我要求大家降低设计差错的时候，有人，也许大家都认为，设计差错是难免的。您当组长看我图纸，挑出错误是应该的。我认为，只要工作做的好，应当可以做到差错少，甚至一份图纸中没有差错。大家都反对。我就自己做一个榜样，凡是我设计的图纸，请别人校对，统计差错数量是否最少。不能每次最少，总的还是最少。甚至，我学习了其他专业，设计一份图纸，给专业人员来校对，就是挑不出一个差错，从此以后，小组里的设计质量就提高了。

    4、小组中遇到解决不了的问题，到我组长一级必须加以解决。有的，就要自己干，来顶替他的岗位，或者组织小组其他成员，共同分担，完成任务。因此，自己应当是多面手的方向努力。实际上也是这样做的。

    5、以上两条就是我前面说的，以身作则，多面手的意思。当然具体的例子还有很多，不在这里详细汇报了。如果再要具体，也就没有办法了。时代变化了，应当论到我向年轻人学习的时候了。如果年轻人不能做得比老的好的话，那么，年轻人应当感到……。因为，今天的条件和我们那个时候大大不同了。不管如何，我能做到在同样的小组中，工作做得比别人好。因为，您有能力，领导也就会给您挑更大的担子。这就是我说的“能自治然后可以治人，能治人然后人为之用，中的为人所用的”为之用“。

    您也就把这些当作空话来听，听过就算了。如果您看了以后有收获的话，那是因为您有心，您才能从中听出我说的是什么。

    谢谢您耐心看完这份资料。如果有不对的，请指正。

xiaokugong

走过路过学过！

hnwang

    感谢 yangtiaoxia对我的加分奖励。希望我的工作经验对您有帮助，不过，注意现在的环境和当时的有大大的不同了。欢迎光临我的帖子，参与讨论，共同提高。

yangtiaoxia

Hnwang前辈，这个帖子看了之后我有一点体会不知对与不对，我没有做个组长，不知一组与一个车间的差别有多大，但是我认为涉及到管理，是否都应该具备这种思想啦？
服务的思想与工作（其实我觉得应该用互利供方关系来形容更合适（当然这个供需双方都在组织内部）。如果在我们的所有管理中都能保证这种意识的化，那么我们的管理水平应该是能够上很大的一个台阶。管理者在提供资源给被员工时，这时就是做的一种服务工作。管理者此时比较像供方，要给客户员工提供生产加工必须的一些器材、工具、物资、场地等，并且还应该保证提供的这些能满足员工（客户）的生产需求。员工作为供方时，也就应该让自己的劳动结果（产品）达到客户（管理者）的要求。当然这里存在这一个主动与被动的情况，而一般员工却又是被动的在接受。所以很多管理活动中没有做到互利也是产生管理失效的一个原因之一。
片面理解，请同行指教！

aibxk

希望老头去看看我的贴子，帮晚辈出出招，我只是在一个小厂做了两年多的生管，希望你给指条路，其实我现在在这个厂子做真的是没什么意思。但苦于老板拖着这么多的工资和年终奖没发，也是想脱身也脱不掉。郁闷。

fjbiipc

专到里面来学知识的，收获还不少，在此谢过各位前辈咯
哈哈

fjbiipc

走过路过学过！谢谢各位前辈

hnwang

    同意您的看法。应当这样去看待管理者和被管理者之间的关系。他们是顾客，又是供方。同一个人在不同的活动中，可能是顾客，又有可能变成供方。作为供方要满足顾客需要，作为顾客要执行供需互利原则。

hgg8

管理从根本上来讲要具备时效性、适宜性，因为组织是已增效和获利为目的的。其实体系的八大原则在管理上的运用效果是不错的，关键思考问题我们不应过于拘泥和僵化。管理是一个相互的过程，从人性化角度来看我们应该注意的是：己所不欲勿施于人，这种态度。欲正人者当先正己，这种心境与担当。一句话：心态决定环境，眼界决定心态。

成新华

管理者应该能够做到：选人，用人，育人，留人

stonehua

学习。
其实管理是个抽象的概念，不同的企业不同的产品不同的生产流程管理起来是不一样的。
当然王都是所说的是对所有类型企业来说均可适用的，也是标准型的管理。

liwentao_tjpu

hnwang

yangtiaoxia

原帖由 yangtiaoxia 于 2008-6-29 16:47 发表
Hnwang前辈，这个帖子看了之后我有一点体会不知对与不对，我没有做个组长，不知一组与一个车间的差别有多大，但是我认为涉及到管理，是否都应该具备这种思想啦？
服务的思想与工作（其实我觉得应该用互利供方关系来 ...

其实这里也还关联了9001的一些内容，比如6.2.2对于能力、意识和培训的要求，与质量相关的人员也应该对于质量意识，从事工作对质量影响的相关性等都要熟知。但是企业往往不重视基层员工的教育和培训，不要说质量目标、方针都东西离他们太遥远，根本都没有进行适当的引导。所以员工也不存在为了公司的什么什么目标而奋斗。如何管理车间，我比较喜欢跟车间的班长、包括一些员工坐在一起聊聊（以前公司有很大的绿化带，吃完饭后在一队人马草地上席地而坐，被生产总监还批了好几次，说我带头破坏公司的草地^_^），探讨车间的运作，生产目标的达成，当然也有很多其他方面的内容，打好人际基层，对于他们提出的不认同声音，不是批驳而是引导并归纳到自己的计划中来。

深水微澜

今天是我第一天发现这个论坛，通过这个帖子让我知道了这里有位王老，看了王老的回复后让我感觉来对了地方。我原先是在一家制造型日企做体系工作，现在在民营的虚拟经营（生产外包）的企业工作，是想结合2家公司的主要运作方向了解大多数企业的运营方法，但是我给自己的定位还是在生产型企业，所以希望能有人给我指点一下今后的发展方向

caomu2005

http://www.so138.com/bbsv/20222-1.html

推荐集中培训和学习《车间主任和班组长培训艺术》 很好的资料，可惜还不能下载，可观看！

lch_xj

精彩精彩！

catliu700

狠一点，不管不成材

hnwang

朽木不可雕，只要是材，才能成才。这就是本质中的质。抓质量就是要抓质。在质的基础上抓量。

wql234

这是我参加工作的第二年，之前在办公室做过半年多的体系认证工作，初次接触质量体系时看标准看得头都大，只能一遍一遍的看标准，看参考资料，有时间就到论坛上看帖子，尤其是王宏年老师的帖子，几乎全部阅读过，慢慢的就有所领悟！
   后来我申请到车间工作，我成为一名普通的工人，现在在车间已经接近4个月了，就各位讨论的问题谈一下自己的见解。
   我没有太多经历，我不知道其它企业是否也是这样的现状：人管人而已！权力让人膨胀，车间里的一个小组长就牛气得不得了，更不用说大组长、班长、主任之流的，缺乏沟通，缺乏解决问题的思路，缺乏信任，出了问题总想着推卸责任，有了成绩就据为己有！很多管理者视iso9001质量管理体系为洪水猛兽，以为学习掌握体系是很困难的事情，以为推行了质量管理体系自己的权力就没有了，所以宁愿让车间乱得像一锅粥，宁愿每天有处理不完的问题自己忙得焦头烂额，也不愿接受质量管理体系！出了问题只知道乱骂一通，想不出解决的方法，制定了方法又只是纸上谈兵没法执行。
    其实质量管理体系的推行只会让管理者更轻松，任何事情理顺了，更多人参与管理了，也就轻松了许多！就车间管理而言，无论是组长，还是班长、主任，都应当
    有顾客意识。每一道工序都是其上一工序产品的接收者即顾客，同时又是下一工序产品的提供者，所以有权利向上一工序提出要求，同时有义务满足下一工序对产品的要求，它起到一个桥梁和纽带的作用，要经常和上下工序之间进行沟通，了解自己工序生产的产品是不是符合下一工序的要求，不符合时如何加以改进，如何了解下一工序的意见和建议等等。
    过程方法和pdca等管理概念的运用。一定要保持思路清晰，工序一共有多少流程，每个流程有无必要规定操作规程？工作中有哪些需要注意的问题该如何防范？每个流程有哪些目标指标？目标指标是通过什么来制定的？是否合理？实现情况如何？出现问题时分析是什么原因造成的，如何解决？碰到问题时有没有运用到统计技术用事实说话而不是胡乱猜测，是否有值得改进的地方等等。思路清晰了，可以把日常工作中的经验加以总结形成系统性的文字材料，不断加以修改完善，便可以为以后的工作提供指导。
    注意倾听。其实还是沟通，沟通是解决问题的一把XXX，一定要多沟通。员工中有很多经验丰富的老员工，他们有丰富的经验，这些经验绝对是车间生产和管理中的宝贝。绝大多数员工会努力地工作以对得起他所挣的每一张钞票。
    还有很多，自己还没有想好，自己在工作中慢慢领悟吧！
    关键是思想要有改变，思路决定行动！大家的质量意识提高了，思路清晰了，才会主动的干好自己所从事的工作，工作才有乐趣！

钟灵

管理是一个永恒的话题，就是三天三夜也说不完。我做过一年的管理者，我下面的人都非常支持我。我把我能做到的都做到了，我做不到的，跟她们好好解释和分析，我想人与人之间就应该建立一种想到信任和理解的基础。

xiaoshe

这要慢慢学啊,,,不是一句话能够说清楚的,,,最重要的是以身作则