[品质管理] 关于持续改进 改进

hnwang

    1、持续改进的目的是提高质量管理体系满足顾客要求的能力。

    2、持续改进的方法：分主动和被动两方面：

      a）主动改进；

        1）由上而下发动的，有计划、有目标、有步骤、有检查的持续改进。确定改进目标后按照职能分解，一直再分解到岗位。改进方法是建立专题项目。公司有公司级专题项目，分解成各个有关职能，再建立职能部门的专题项目，再分解到基层。相当于时钟里的时针、分针和秒针在系统中运转那么。典型的就是六西格玛管理中所采用的方法。这类改进涉及到职能和职能之间变革，包括创新类型的改进。是量变到质变中质变类型的改进。
这类改进专题项目的时间一般超过三个月。

        2）由下而上的推荐，经过批准后成立专题项目，加以改进。典型的类似日本的“质量改善”。精益生产中的改善项目。原则上在不变动各个职能部门相互关系的，在程序规定范围内的改进。包括小范围的改革和创新。是量变到质变中量变类型的改进。主要方式也是成立专题项目，包括预防措施专题项目。
这类改进专题项目的时间一般不超过三个月。大量的只需要一两周的时间。

      b）被动改进：

    主要通过内外审核发现的不符合项、顾客的投诉、日常生产过程中发现不符合项、不合格品等的改进。主要通过建立纠正措施专题项目来执行。

    不要求仅仅从质量角度来确定纠正措施项目，凡是拖延进度、成本控制没有达到目标、服务态度上的不满意……凡是不希望发生的问题都可以建立纠正措施。

    3、根据ISO 9001标准要求，归纳起来，应当从以下七方面提供客观证据证明质量管理体系的有效性和效率得到持续改进：质量方针、目标、审核发现、日常质量管理得到的数据、纠正措施、预防措施和管理评审。

    向外审提供客观证据的方式：方针、目标、审核发现、纠正措施、预防措施和管理评审都有文件和或者记录可以作为证据，日常质量管理得到的数据是8.4条数据分析的输出，也是5.6.2条管理评审的输入，必然有信息可以提供作为证据的。

    4、执行PDCA循环。应当在组织上落实，公司有人主管，各个职能要有主管。如何进行持续改进的策划，执行，检查和改进。最好用钱作为指标来展示持续改进的业绩。专题项目的目标中应当有节约多少成本费用指标，应当由财务部门来认可经济上持续改进的成绩。

    5、持续改进必须要有良好的环境，组织内部必须配合采用有力的人力资源机制。总之，通过质量目标和组织机制，要动员和迫使员工持续改进。“不进则退”。譬如，采用末尾淘汰制、轮岗操作制等。在认可改进成绩，鼓励和奖励改革进取的同时，应当推行学习型组织，加强基础知识和岗位能力的培训，提高员工个人能力，使得即使被动离岗，也让员工在外单位有能力得到良好的工作岗位。相应的，在人力资源系统中采用《执行无惩罚的纪律》http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=8258&highlight=

    6、在观念上要正确理解持续改进。

      a）不要求人人、处处、事事、时时都必须改进；

      b）持续改进不等于是连续不断的改进，不等于不容许有局部的调整，甚至倒退。应当从总体上来平衡。

    7、具体做法：

      a）评估现状，确定改进的地方。ISO9004：2009草稿已经提出质量管理体系成熟度的分类标准。一共分成五类，可以参考评估自己的质量管理体系处于什么水平，在哪些方面是薄弱的，应当加以改进。

      b）确定改进后目标。测量改进前的状态。

      c）提出方案；

      d）评估和选定方案；

      e）实施改进；

      f）测量改进后的状态。分析、验证结果。
   
      g）把成果用正式文件固定下来。
   
      h）考虑推广的价值和持续改进的机会。在本专题项目上改进或者有关地方的改进。保持PDCA循环。

      7、持续改进的来源

            1）质量方针；质量方针必须体现持续改进。根据方针，每年应当有计划、有步骤的持续改进体系的有效性、效率和产品的质量。达到持续使顾客满意的目的。

            2）质量目标：每年根据以上方针制定目标的时候，主动提高质量，从体系目标、过程目标和产品目标这三方面，有选择地执行方针，从目标中体现有所持续改进。

            3）各种审核结果：每次审核，强制确定薄弱环节，针对这些确定改进目标。

            4）数据分析：从8.2.3《过程监视和测量》、8.2.4条《产品监视和测量》数据，按照8.4条进行分析，确定改进的内容。

            5）纠正措施：以上发现存在不满足要求的地方，都建立纠正措施的专题改进项目来加以持续改进。

            6）预告措施：利用以上信息，对潜在不符合问题，都建立预防措施专题改进项目。

            7）管理评审：每次管理评审都必须检查前面六方面的持续改进情况，发起新的持续改进的方向、专题项目。检查持续改进的PDCA执行情况。确保持续改进的持续改进。

     以上个人观点，仅供参考。如有不对，请指正。

yilanf

谢谢王老师

yilanf

谢谢，王老师详细的解答，王老师辛苦。
  提问题的时候，不小心把8.5写成8.4了，等发现的时候已经改不了；自己写东西没有检查的习惯，不太好的；总是有笔误的情况。看来也要好好分析一下原因，采取纠正预防措施了。
  呵呵

hnwang

    我也是会发生这样的问题，只好检查以后再发表了。开一个玩笑而已。

lizuyan

感谢王老师的精彩解说！
我现在正打算制定持续改进的计划！根据公司实际情况要首先收集相关数据和纠正预防情况!
感谢王老师帖子！
不断学习，持续改进

hnwang

这是去年的帖子内容，放在这里，以便合并。

题目忒大了。难以回答。以下作为讨论基础。

    1、持续改进是否有体系层次的、过程层次的、产品层次的，这些层面的改进信息来源哪些渠道？

    当然有三层次的持续改进。以上三层次的持续改进都可以分两类：一类是渐进式的；另外一类是突破式的。

    a）对于渐进式的：体系是持续改进体系的有效性，实际上还有改进效率（ISO9001没有包括，ISO9004包括的）；过程是持续改进过程的能力，持续满足顾客的要求；产品是持续改进现有产品的特性。

    b）对于突破式的：体系可以创造新的管理模式；突破现在的这种过程模式的系统管理；过程层次也可以创新，产品层次就是创造新的产品。

    这些持续改进的信息来自这三层次的实践活动。在实践活动中去发现值得持续创新的信息。现在大多组织存在的问题是，对自己的体系和过程能力心中无“数”。有的即使有过程能力指数Cpk。这些数值也是不真实的。是应付顾客要求，甚至有弄虚作假的。要上下一起认识到，没有真实数据作为基础所做的决定都是不可靠的。不改变这个基础，持续改进是空的。

    2、作为公司的体系负责人如何组织企业的持续改进工作？

    建议：

    a）从长期来看，要有远景和长期的战略规划。这个规划中体现创新精神；短期来看做好年度的持续改进计划。从以上来确定自己的方针和目标。在方针目标中要体现持续改进的方向和要达到的目标。从目标上要求持续改进。

    b）确定持续改进的过程，来实现上面确定的方针和目标。既然按照过程模式来抓，就要规定输入从什么地方来？输出是什么？

    c）组织落实。过程的总负责人是谁？要达到的目标是什么？再分解目标到各个有关的职能和层次。每个层次的职能由谁负责，各个层次和各个职能之间如何沟通？

    d）认真抓好基础工作。很多单位基础工作没有做好。

      1）领导和员工不懂得什么是变异、普通原因、特殊原因、过度干涉、控制不足。光靠领导的死命令，要求下属持续改进。实际上是过度干涉的表现。结果会，而且一定会越来越糟糕。

      2）作业没有标准化，过程不稳定，根本就没有改进的参考基准。无法来讨论持续改进。应当先把过程搞稳定，作业要标准化。知道过程的能力现在怎么水平。然后，再改进。

    e）从实际出发，正确确定持续改进的专题项目。改进通常采用专题项目方式来抓的。针对这些专题项目，执行项目管理。然后，执行PDCA。前面的策划，然后，给充分的资源，要求执行持续改进。确定测量方法和定期的评审。不断改进。

    f）公司要建立合理化建议类似的工作流程，贯彻员工参与原则，充分发挥员工的积极性。同时要有认同员工做出贡献给予奖励的规定和流程。

    g）公司领导要以身作则。带头搞好一两个专题改进项目，展示领导决心和实际的行动。

    3、通常确定专题项目是关键。要注意恰实可行，短期内（3个月）要有收获，看出成绩。最后一定要用财务收益来衡量成功与否。专题项目可以分两类：

    a）从上而下确定持续改进专题项目。分公司级、职能级、岗位级专题项目。大的由小的组成。小的专题项目为大的专题项目成就做贡献。一把手亲自抓大的，带动中的、小的。通常适用于突破型的改进。

    b）从下而上确定持续改进专题项目。公司给政策，规定原则，鼓励下面基层提出专题项目，经过批准后实施。公司要从资源和精神上给予支持。通常适用于渐进型的改进。

    4、具体的持续改进实施流程应是什么样的？

    不同组织不同流程。应当根据自己的情况来编制。有的已经有很好基础，可以执行流程，有的基础还没有建立，先要打基础。因此，同样流程是没有的。可以从以下着手来抓：

    a）抓好纠正措施。从内审、外审、生产、外界产品使用的反馈信息中确定值得改进的体系、过程、产品的地方，建立纠正措施专题项目，指定负责人和配合人，编制专题项目计划，改进之。大的公司建立，小的各个职能建立。可以是公司级、职能级和岗位级的专题项目。现在大多组织存在的问题是，发现问题，是纠正，有的甚至是掩盖问题，不是从系统上、根本上完善，避免同样问题再发生。仔细检查，根子在上面。一定在上面。质量管理人员没有坚持贯彻质量管理八原则，而是服从领导，按照领导指示来办。

    b）抓好预防措施。做法同上。差别就在于上面已经发现的不符合，这里是潜在的不符合。现在大多组织存在的问题是，对已经发现的问题，都是采取上面的政策，那里有心思来管潜在的，还没有发生的问题。认为“不发生问题就是好的”。更不相信，提高质量成本会降低的观念。

    c）数据分析。对生产过程、外界来的各种数据，指定专人分析，从中发现值得成立前面两类专题项目的，提出建议，经过批准后执行。现在大多组织存在的问题是，看检验把关，挑出不合格品来，应付及时交付。对记录只是为了证据，为了满足标准要求而做的。为什么要这些记录，没有人去研究。没有发现问题就是好的，根本不会从记录提供的数据中来分析看出过程存在的问题，或者发展的趋势。或者，质量管理人员只是检验员，忙于救火，那有时间来分析未来；有相当多是质量管理人员根本不懂得什么是变异、普通原因、特殊原因、过度干涉、控制不足，也就不能提出持续改进的方向和目标。

    d）组织内审。有计划对过程的重要环节、系统的重要区域，定期和不定期进行审核，发现问题，成立前面两类专题项目的，提出建议，经过批准后执行。现在大多组织存在的问题是，把审核当作体系的检验把关，不让问题给外审人员发现，自己先发现，马上纠正，根本没有从体系上完善。同样问题重复发生，重复掩盖。从上到下联合一起对付外来（顾客的认证机构）的审核。

    e）实施岗位淘汰制。强制执行持续改进。对重要岗位、区域，甚至规定所有的岗位，在同岗位人员中实施统一的考核制。规定，对考核得出业绩最后10%人员采取措施：培训、内部调配工作、另外分配工作等措施。执行这样的政策，必须有基础，而且要和其他政策匹配，譬如，承诺在公司取得成绩的基础上，确保员工工资实际收入的增长等。确保不予下岗待业处理。特殊情况，《执行无惩罚的纪律》http://www.qilongtan.com/viewthread.php?tid=8258&highlight=。

    5、要搞持续改进，一定要研究研究ISO9004标准。不看这份标准也就不会理解如何持续改进。

[ 本帖最后由 hnwang 于 2008-11-9 12:17 编辑 ]

mandy0403

谢谢王老师！
要多向您学习！

hnwang

    交流。学习。共进。

lizuyan

非常感谢王老师的经典解说！
使我的思路和方法有了更好的提升！
谢谢！

hnwang

qwq16016

10# hnwang

pureking

学习学习，谢谢楼主

hnwang

谢谢您看了那么多的帖子，给我那么多的鼓励和支持。

hansenyi

有王老师的地方就有我学习的地方，之前觉得自已在管理体系方面还可以，与王老师相比，自知惭愧哟。

无音和尚

希望下面的发言不会导致混乱：
1、持续改进不应该包括纠正、纠正措施何预防措施，持续改进的对象应该是有效性和效率，纠正、纠正措施和预防措施的对象都包括符合性。也就是说持续改进是在已经作对的基础上如何做的更好。
2、改进包括改革创新、持续改进、纠正措施、预防措施。
3、日本企业有一个名词：改善，欧美为了定义它，直接叫KAIZEN，日文的发音。这个改善比较有意思，他包含小的改革、持续改进、以及一部分的纠正措施、预防措施。他的执行者主要是现场人员。
以上观点和大家理解的是否一样？

无音和尚

再做两点补充：
1、在纠正措施和预防措施的活动，也可以寻找持续改进的机会（这是我对8.5.1的理解），也就是说通过对问题的分析，可能不仅找到了不再发生不合格的措施，还找到了提高效率和有效性的措施。
2、在日本，改善活动从来都不会与威胁现场人员相联系，你要发挥现场的积极性来寻求改进的机会。对于各级管理者来说，寻求改进是他们的岗位职责的一部分，不能改进他所负责部分的工作，他有可能被解职，但对于现场员工，尤其是操作者，当他能严格执行操作要求，你就不应该解雇他，所以，当他参与改善时，你必须奖励（也就是西方人讲的激励）。

shiyi_gong

在日本和国内有很大区别，工作压力很大。他们的社会不是我们那种和谐社会。在工作中互相之间就像是斗鸡一样的互相斗，彼此造成了很多压力，也通过这种斗使工作取得改善。上司也是一样，任何一个被我们认为是很小的问题，如果被上级发现，那就要被训斥。

hnwang

1、持续改进是增强满足要求的能力所进行的循环活动。这个循环活动包括PDCA。P是策划，建立持续改进的目标和实现该目标的过程。讨可以使用审核发现和审核结论、各种数据分析、管理评审或其他方法，其结果通常导致纠正措施或者预防措施。以上是ISO 9000中关于持续改进的定义和后面的注。

2、对以上的理解：

a）持续改进是提高能力，这个能力是过程的能力和体系的能力。体系的能力也是由过程能力以及过程和过程组合的相互作用的能力。我们学习了统计过程控制概念后，知道，提高过程能力的核心是降低过程固有因素和固有因素之间作用引起的普通原因引起的变异（变差、差异）。也就是降低标准差，西格玛的数值。当然，首先要把过程搞稳定；还有，要把过程的输出的中心对准顾客要求。这些都反映在体系的能力上了。

b）能力常常用业绩来衡量的。当能力达到一定水平，我们关注过程的性能（业绩、表现）。因为，好比一个人，能力再强，主观上不想把工作做好，或者客观上条件不具备，他的工作业绩是不会的。有了工作业绩，还要再和目标要求去对比，是否满足要求。满足的程度如何。该做的工作是否完全做了。这就是有效性。然后，再要考察，他花了多少资源，这就是效率。从上可见，能力是基础，是必要的前提。没有能力，主观和客观条件再好，工作业绩也是不可能做好的。

c）所有的改正不应当作为持续改进。因为，改正没有提高能力。只是把该做好的、能力上可以做好的，没有做好的工作再返工满足要求。

d）持续改进和符合性之间是辨证的关系。当目标提高了以后，同样的符合性，需要更高的能力才能达到。因此可，持续改进中有一个渠道就是从提高质量目标来体现。

e）纠正措施和预防措施为什么能达到持续改进？因为，这两个措施都是针对原因，应当是原因的原因的^原因。直到体系的根本原因。当提高了体系或者过程的固有因素（也就是体系根本原因）以后，那么，根据质量的定义，一组固有特性满足要求的程度，也就是提高了体系的质量。提高了体系满足过程对体系提出要求的程度。也就是符合“持续改进是增强满足要求的能力所进行的循环活动”。所以，一个组织，或者一个有觉悟的工作者，应当有计划、有目的、有步骤地选择改进项目（也就是纠正措施和 预防措施改进项目）。不断提高自己的工作能力。

以上个人观点，仅供参考。

shiyi_gong

持续改善是美国在丰田发现的，到了美国后有些水土不服，所以被变成16949及9000的那样的要求。但在日本的改善却不是这样的。
在日本，实施的是5s管理，目视管理是特长，所有的生产状况都是很清楚地可以看清楚。那里异常、那里正常一目了然。发现异常，就一个改善办法，5why。没有标准上讲的那么麻烦，所以，至今老美也没有学明白怎么改善。
举个例子：
我们在工序中有用p图进行不良管理的，但在日本，在工序边直接设置不良品盒，何种将各种不良事先设置好位置，出现不良就像是在做一个帕莱特图似的。很直观。生产线长发现不良就立即确认原因，立即反馈到相关者，相关者马上进行对应。
这就是改善

无音和尚

1、不知道9004：2000版的附录B会做什么样的修订，在该附录里，提到了持续改进的两种途径，两种途径均与纠正措施和预防措施没有直接的关系。
2、作为ISO9001应用的特例，在ISO/TS16949：2002里，明确说明：
8.5.1.1 组织的持续改进
组织必须确定持续改进的过程（见ISO 9004：2000附录 B中的例子）。
8.5.1.2 制造过程改进
制造过程改进必须持续关注于产品特性和制造过程参数的变差的控制和减少。
注 2 一旦制造过程有能力且稳定，或产品特性可以预测且满足顾客要求时，应持续改进。

无音和尚

19# shiyi_gong

基本赞同你的观点。我也倾向于“改善”而不是一堆新的名词，在一个组织里面，现场人员可以不用区分那些名词，只用现场实实在在的变好就行！但在审核中也出现这样的状况：组织提供的持续改进的案例都是纠正和预防措施，甚至有的就是纠正，这样的话，与推行持续改进的目标就远啦，要知道，2000版时就想着把标准从关注符合性为主导向要关注符合性、有效性和效率。所以，工人不需要完全清楚名词的差异，但管理者/推进者应该知道这些差异。

shiyi_gong

老美之所以没有真正理解改善，就是因为他们把这个事情搞得复杂化了。日本有tqc他们就搞6sigma。日本的长处就是把非常复杂的事情简单化，简单到生产线工人都能理解。而美式做法常常把小学功课做成大学功课。
持续改善也是这样。如果把过程做的都能够让人看很清楚地话，对照目标和指标，大家随时都可以发现那里出现了问题，随时都可以进行改善。
实在说，我在日本阶段，我发现大多数的改善都不是按部就班的p、d、c、a。还是以小改善为主。就是这些不起眼的小改善，持续不断地提高日本的生产力

无音和尚

22# shiyi_gong


TQC在日本和在国内是完全两种东西，尽管用了一样的名字。我反对一切威胁工人的管理方法，即使威胁存在，管理人员也不用挂在嘴上。发挥每个现场员工的积极性，哪怕没人只作一点点改善，总体效果也会相当可观，而我们的很多改进都是为了证明我们改进了。

shiyi_gong

威胁和压力是不一样的，在日本压力很大。你做不好，就不能升职。虽然是终身雇用，但永远升不了职的话，那是非常没有面子的。目视管理在日本已经做到了极致。每个人的日常表现都会在看板上反映出来，就像我们的小学管理的方法。不能排到前头，那么你的升职就泡汤了。可能比威胁的力量还要大

无音和尚

压力可以转化为动力，威胁会转化为对立

shiyi_gong

而且，在日本人生老早就被老板设计好了。
3级班长
2级班长
1级班长
主任代理
主任
系长
课长代理
课长
次长
部长（又有若干等级）
十几个等级，顺利的话，2年升一个等级，想象一下得需要多少年到部长。那员工都需要很卖力气和智慧的。不然，就没有一点前途了。所以，改善什么的，需要体制配套，没有体制，再先进的方法，到头来都是一塌糊涂。

huang222chao

02

hnwang

ISO 9004：2000标准中各个条款和ISO 9001是对应的。它的要求范围比ISO9001要宽。除了体系的有效性以外，还要求效率。也就是要注意成本。除了要使顾客满意外，还要使投资者、员工、社会和供方都满意。也就是要注意经济效益。因此，在8.5.2《纠正措施》和8.5.3《预防措施》方面，提出了比ISO  9001更多的要求。它仍然是要求，没有指导如何来满足这些要求。然后，再对整个组织提出持续改进的要求。把持续改进作为过程来抓。详细的在附录B中有进一步的说明。

实际上，贯彻ISO 9001的同时必须贯彻ISO 9004。现在很多组织没有这样做，是不对的。

zhqijunun

非常感谢王老师与无音老师的经典解说！
使我的思路和方法有了更好的提升！

jymyr2008

看了王老师对持续改进的详细解释，让我对它有了更加深刻的理解
谢谢 您