[经营管理] 探讨日本的管理 日本, 探讨, 管理

youmin

日本人执着上进和拼命干活的精神着实令人敬畏。基本上不论是敌人的还是盟友的好东西，他都会认真学。然后加以创新发展，从而不断提高自身水平。我们应该怎样做，请大家发表看法

Ivanwu

天行健,

mengxianfang79

取其精華。主要是態度和精神。

hu

日本在管理上,較重注內在務實的管理.在眞正技術上,他們有時也是保密的.當然來說,他能分析和向競爭對手學習.需要的是勇氣和策略.在務實的基礎上進行創新,從而超越對手,個人觀點.供參考.

dali

有时候管理也局限于企业固有特性，比如：基础设施、生产能力、领导、老板 他们的思维
日本企业精神还是值得我们学习的，

黄涛涛

我认为日本的管理很严格，特别是对产品的质量控制相当严，他们宁愿在上面花费大量的人力、物力去控制不良产品的流出，对他们来说顾客就是真正的上帝。

alange17

以其人之道，还治其人之身。
我们最应该学习的就是按照当初日本人去学习别人的那种方式。

alange17

以其人之道，还治其人之身。
我们最应该学习的就是按照当初日本人去学习别人的那种方式。

sallychunyan

看看日本的品牌就知道了

飞天鱼

国人加油！

caijunqing

探秘日本企业的管理方法
什么是日本的企业管理
这个问题看似非常普通,实则涉及一个具有丰富内涵和具体做法的浩大体系.
我没有办法给出完整的答案,但却能将自己在日本企业工作的点点滴滴讲述出来.让读者体会到我对日本企业管理的直观感受.
这次回国,同一些企业界的朋友见面交流.他们都向我提出了这样一个问题:"从王先生的角度看,什么是日本的企业管理是丰田模式,还是松下理论……"
面对这样一个看似普通的问题,我这个在日本工作12年的企业老员工却一时不知从何说起,我只好将自己在日本工作中的点点滴滴讲给他们听.没想到,朋友们却感到意外的惊喜,他们说:"这就是我们所不知道的'日本企业管理'."
点滴之一:对时间的思考方法
我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司,平均年营业额在3.5亿元人民币左右.社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事,经常下班后约我喝酒,聊天.有一天,我喝得"半醉",问他:"你知道我们办公室的人每天都希望你干什么 "社长立即答道:"我清楚得很,希望我早下班,你们好溜!"真是一语中的.
下班时间——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则:在办公室,下级随时处于待命状态;在生产现场,上司随时处于保障状态.
在日本企业中,办公室工作的员工,职务越低,下班时间就越晚.因为下级必须随时准备回答上司提出的问题,随时为上司提供所需要的材料,随时执行上司的每一个命令.
只有当上司离开公司之后,下级才会有自己的时间,才能整理属于自己的内容.在日本,员工们都会意识到:从社长到职员,来公司的目的是为了工作,每一个下级的工作只是上司工作中的一部分,只有优先完成自己分内的工作,才能保证上司工作的完成.
大家不仅要问,难道下级就不能比上司早下班吗 不是的,下级同样可以在上司之前下班,只要你在下班前同上司打声招呼,告诉他"我有事要先走,什么资料放在什么地方,需要回答的问题可以找谁"等,就行了.不仅如此,上司在下班之前,也要同下级打招呼:"我要下班了,你们还有没有让我急着办的事 "这种每天都相互通气和相互关照的企业风气,奠定了日本企业严格管理的基础.
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反:职务越高,下班时间就越晚.这是因为,无论多么优秀的决策人和上司,一旦签订了契约,接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品.这些产品的真正生产者是员工.而且,无论多么优秀的员工,不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品,还会遇到很多意想不到的问题.必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作.如果上司先于员工离开现场,当天的任务就有可能完不成.
举个例子:日本企业(株)要完成一个控制箱的面板装配工作.工作单上这样写到:
工作内容:控制箱面板50个.
工作时间:7.5个小时(上午完成,下午完成).
完成工作者:日本太郎.
可是,由于日本太郎长期从事这道工序,在11:30就能优质,高效地完成液晶屏装配.于是他在11:00向上司提出,要求器材处在11:30之前送来功能键和标签.由于太郎手头的工作不能停,只有靠他的上司同器材处联系,本应在中午太郎休息时把功能键和标签送到现场的,现在必须在11:30之前送到.通过上司的协调,太郎从11:30以后就开始装配功能键,而在下午4:30就全部完成了50台面板的装配.像太郎这样高效的员工,他的上司不仅乐意为其提供保障,同时也是今后给太郎加薪的一个最有说服力的理由.
不用说,这是一个既普通又特殊的例子.然而就是在正常的7.5小时内完成工作的,上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报,同时也要听取太郎在工作中遇到的问题.在太郎下班之后,上司还必须为太郎准备第二天早上的工作,要使太郎一上班就有活干.所以太郎的上司就算工作效率再高,在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的.
因此,下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法,同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则:报告——联络——相谈(商量),简称"报联相".由于日语中"报联相"与"菠菜"发音相同,我们中国人就戏称为"菠菜法则".
也许有人会提出这样的问题:太郎有剩余的时间是因为工时计算太多,如果计算的工时本身就只有6个小时,太郎不可能有这样的剩余时间.我认为这个提问不仅完全正确,而且为我们引出了日本企业管理中的一个工时计算定律——"概率统计和工作引伸定律".这里暂不赘述.
交货时间——超前思考原则
交货时间——超前思考原则:理想方式,丰田方式,中小企业(行情论坛)方式.
在日本,下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的,而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础.有三种不同的方式:理想方式,丰田方式,中小企业方式.日本企业(株)在4月30日签订一个合同,交货期为5月31日,请看不同方式下各级对交货期的理解.
理想方式
虽然合同中的交货期是31天,但为了应付突然事变,各级都有一个提前量,到了班长计算工作量时,只有15天,不到合同时间的一半.既使这样,它也只是一种理想方式.
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好,材料到位.设备完好是办得到的,但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能,如果可能的话,除开社长有神仙般的先见之明,那实际上反映了企业的一种浪费.因为材料积压,会占用大量的流动资金;占据仓库不仅人工,而且照明等费用也是极大的浪费.
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式,也被称为无仓库方式.
远的不说,光是2004-2006年3年间,丰田公司账簿上的周转资金,经常都在6000亿元人民币以上.年纯利都在1000亿元以上.丰田在得到订单之后,通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家,同时从银行预付大量的货款.更由于丰田的声望和实际效益,材料厂家在接到订单后,暂不付钱也会抓紧生产.因此,丰田实现了无仓库方式,而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成.
中小企业方式
在日本,一般的中小企业,从合同生效到材料入手并开始生产,需要10天或半个月.假如我们选定在13日(星期一)开始生产,到产品完成的最后期限30日,总共也只有13天(除去星期六和星期天).
由于它比理想的情况还要少2天,要在这么短的时间内完成交货,唯一的办法就是采用"零废品法",即:严格按照客户要求和生产程序,创造性地,优质地完成每一个动作.
点滴之二:"零废品法"
"零废品法":严格按照客户要求和生产程序,创造性地,优质地完成每一个动作.
按照客户的要求生产产品是不言而喻的.我们把"零废品法"中强调的三个方面分开来说1)生产程序:就是操作规程说明书.(2)创造性地,优质地:就是动脑筋,想办法提高效率.(3)每一个动作:就是从材料取用到产品打包.
许多企业管理者都知道,影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上,而是出在诸如"螺丝没拧紧","线头焊接不牢"等细节上.日本企业解决这些问题的做法很简单:一是严守操作程序和注重操作技巧.二是动脑筋,改造工具,实现优质高效.
1.笨鸟先飞
忠实地执行动作顺序:可减少多余的动作,做到整齐划一.
举一个装配机器左侧面板的例子.
要将左侧面板装在机器本体上,必须用相同的力度拧紧18颗螺丝.员工A按照说明书上的动作顺序进行:
(1)按照箭头所指方向,按螺丝顺位(1-18)将所有螺丝松松地拧进螺孔,使左侧面板和本体平衡嵌合.
(2)从5开始到18结束,用相同的力度按顺时针方向将螺丝全部拧紧.
让我们计算一下,所需的动作步骤:
动作(1):1-18(平衡嵌合)18步.
动作(2):5-18(拧紧)18步.
即:完成左侧面板装配要用动作数36步.
日本员工在操作时都会严格按照这样做.
可是,自作聪明的员工B提出不这样做,他认为更能节约时间,其作法为:动作(1):箭头方向1-55步.
动作(2):从6开始按顺时针方向一次性拧紧18颗螺丝,18步.
其实,丰田方式同样是一种理想方式,因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的.
即:完成左侧面板装配只用动作数23步.
乍一看,说明书的动作顺序浪费了13步.其实不然,这后一种做法,从理论上看似乎是高效率的做法,实际上它潜伏着很大的问题,让我们分析一下:
由于本体螺丝孔和侧面板上的孔是分别加工的,无论多么精密都会有加工误差.如果从6开始就一次性拧紧,左侧面板不可能移动,当其中某一个本体孔和侧面板孔的误差过大时,很可能连螺丝都放不进去.
让我们假设,第16号螺丝无法放进去,我们必须从15号开始按逆时针方向拧松15-6的13颗螺丝,将侧面板的位置做上下左右微调,放进第16号螺丝拧紧后,必须再从6-15将其全部拧紧.但直到5号螺丝拧紧全部需要多少步呢
答案是:50步.这与前面的36步多了14步.这势必造成多大的浪费.而且由于18颗螺丝不是一次性拧紧的,其松紧度不可能一致,其耐振动度也不一致,松的螺丝可能还没到保修期就掉了.
从概率理论上讲,发生无法放入螺丝的最大可能应在第18号螺丝.按照上面的分析方法,其所要的最多动作数应为:56步.
用最多动作数减去说明书上的顺序步骤:56-36=20步,这就是可能浪费的动作数.
当这些不按操作规程的员工用56步才装上左侧面板时,严格按照说明书上的顺序操作的员工已将装右侧面板的工作做了一半以上了.假如,这些不按操作规程的员工是性急的,或是按计件来给薪水的,由于动作中出现了意想不到的问题而高度紧张,他的动作会更慢,所需时间不仅会更长,还会因此带来其他质量问题.小则个人受损,大则影响交货期.
我在这里,将拧螺丝的步数详细计算出来,其本意是想说明严格按照操作顺序是何等重要,装配十几颗螺丝都是如此,更何况精密而复杂的部件,整机呢
2.雁过留声
前面我们说的是18颗螺丝,但是,一辆汽车,一架飞机单仅螺丝就有成千上万.要在检修时将这所有的螺丝全拧一遍而没有漏掉的.日本人教了我一个最简单的办法.那就是在拧过的螺丝上打个记号.例如:拧紧一架飞机上的5200颗螺丝:
还是那位日本太郎,他拧紧一颗就打个记号.当他在拧完198号需要停手(去厕所或干其他)时,他把记号打在了198号上.太郎这样对我说:有了198号上的记号,无论是自己继续,还是别人继续,都会心里踏实地从199号干起.如果不打记号,哪怕是漏掉一颗螺丝,飞机在飞行的过程中就会造成螺丝的进一步松动和脱落,一步步加深故障,最终可能发生从天上掉下来的大惨剧.由此可以看出:拧紧每一颗螺丝的工作是何等重要.而且这简单的记号包含了员工的质量意识和技巧.
3.不断改善
太郎要给机器的本体装上两个轮子,轮高为30mm,他先用直尺来量,但实际操作中发现很容易产生误差.于是他凭着自己过去丰富的经验,设计了一个专门的直角量板.由于有了这小小量板,每个轮子都在同一高度下既准确而又迅速地被固定在脚上,从而大大地提高了工作效率.
这种由直尺到直角量板的演变,就是员工创造性活动的结果.人们不仅要问:日本太郎凭什么这么快就能设计出量板呢
其实,员工大量的假想操作和学习的时间.他们在吸收前辈经验的同时,通过对下面工作的假想操作,模拟出一个个动作,想出一个个解决可能出现问题的办法,并实际动手设计对自己来说,既实用,又能提高效率的小改进,小设计,甚至小发明.上司在命令下级优质,高效地完成工作的同时,也不断地督促员工围绕本职工作加强学习和提高.
同时这些小设计,小发明都是员工自身的知识财富,他走到哪里,那里都有他的用武之地.这种真正的主观为公司,客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——"改善".即:在高效地完成本职工作的同时,不断使自己的身心和技能得到改善.
点滴之三:模仿与编制精干
在日本生活时间稍长一点的人也许会发现,日本中小企业人员素质并不高,工作环境和软硬件设施也不比国内同行好,但效率却很高,很有活力.原因是什么呢很简单:一是模仿;二是工作团队编制精干合理.
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿.
中国有一句谚语:照葫芦画瓢.很多人对此不屑一顾,认为照葫芦画瓢的人都很笨,没有创新,没有出息.其实,对普通人来说,一生中的创新也就那么一点,大部分还是学习和继承别人的精华,而学习和继承的最简单方法就是模仿.
我有一个朋友,过去在日本从事铁路桥梁设计.他告诉我,他在日本公司大部分雇员的素质不及现在国内设计院的同事,但设计图和设计计算书的质量仍然很高.原因是日本企业选用的样本比较标准,雇员也照样本认真做,因此做出的东西质量很高.
每当新设计规范发行时,"日本铁道综合技术研究所"就会发行相应的设计算例或范本.设计算例都是由专家做的,并且经过了反复检查审核,覆盖了可能出现的各种问题,堪称精品.这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的.
每当要进行设计工作时,设计人员便选出相应的算例,然后基本上按照相同的步骤展开工作.通常情况下,按部就班就能完成80%-90%的工作,剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决.
一个工程下来,不管是新手还是老手都进步显著,几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路,并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施.几年下来,大部分人已在某个领域有所建树了,优秀者甚至已成了专家.所以模仿是一种很好的学习和进步的方法,应该提倡模仿.
编制精干合理
"三三制五人团队":每个小组由1名主任设计工程师领导4-5名设计人员.主任设计工程师1/3时间用于指导;1/3的时间用于自己设计;1/3的时间用于管理,协调.
仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例.每个小组由4-5名设计人员组成,在一名主任设计工程师的领导下进行工作,称为"三三制五人团队".即:主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计;1/3的时间用于自己部分的设计;1/3的时间用于管理,协调,解决技术难题及平衡工作.
从美国,日本等工业化国家的经验来看,以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力,又比较精干,分工较清晰,人员不容易重叠,便于管理,并且能很好地保障工程的顺利进行.各小组负责人既要具有较高的设计水平,又要具有较强的协调,交流和平衡能力.各小组之间实行公平竞争,完全以业绩进行考核.但各小组之间的设计成果毫不保密,一旦哪个小组有好的建议,方法及成功的经验,立即在其他小组推广.既提高了效率,又充分发挥了设计人员的主观能动性.
这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重,有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计.各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人,以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务.由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展,解决技术难题,协调与各分包公司,上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展.各小组负责人每天向总监简要地汇报工作.总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会,公开表扬业绩好的小组及个人,赞美提出合理化建议的人员,并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金,评定职称的一个参数,以此激励人们的聪明才智和灵感,保证工程一直能按高质量,高标准进行.
大型工程不是一个人就能完成的产品,即使是天才所发出的光芒也是有限的.有着精品范本作为参考,再通过合理化的编制,强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益,威力无穷,创造出最好的作品来.

caijunqing

中国企业应更关注美日管理思想的实质和精髓，而非仅把眼光停留在表面管理技能和模型上。

20世纪可以说是美国的世纪，尤其是60年代以后，美国的跨国公司在全世界大范围扩张，也把美国的管理制度、文化理念传播到了世界各地。到了1970年代，世界范围内的环境变化给美国的国力和影响力带来了巨大的冲击和挑战。从1980年代开始，日本在全球范围内的经营管理优势越来越凸现出来。到了21世纪初，丰田汽车公司的盈利超过了美国三大汽车盈利的总和，更引起了人们对日本管理的关注。

当前，中国经济正处在飞速发展过程中，中国的企业家们都渴望从美、日两国学习到先进的经营、管理经验，在建立适合自己的有效的管理制度和体系时找到捷径。

但是，在学习过程中我们发现：美日的管理思想和实践在基础、理念和基本价值观上都有着本质的不同，中国企业该怎样扬长避短、去伪存真呢？

美日管理的五大不同

首先，我们对比一下美日两国在管理上的区别，它们主要体现在以下几个方面：

（一）力量来源

● 美国：依赖制度

美国管理体系运作力量来源于严密的治理和激励制度，用制度的力量约束和激励高层管理者的行为。公司董事会、股东大会、管理层的权、责、利分明。

●日本：依赖文化

日本的管理体系运作力量来源于企业文化的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统。建立董事会、工会、主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。

（二）人的地位

● 美国：重视个人

美国推崇领袖或精英的个人力量。领导力往往自上而下，企业依赖总裁的判断力、观察力和决策力。员工深受企业领袖行为的影响。企业文化的核心就是老板文化。

●日本：重视团队

日本的企业更加注重团队的力量。领导力通常是自下而上。中层领导不断地与一线工人在现场进行密切的沟通，激发他们的创新潜力，把公司文化渗透到每一个员工的心底。

（三）使命目标

● 美国：股东利益最大化

美国企业的根本目标是最大限度为股东创造价值。所以企业政策不断受到股票市场波动的影响。

●日本：多元目标

日本企业的目标多元化，员工、顾客、市场的目标往往大于近期的股东利益。通常情况下，为了满足扩大市场额，企业宁愿短期里牺牲股东利益。

（四）组织分工

● 美国：高度专业化

美国的企业专业化趋势更强，内部分工细腻。员工通过提高自己的专业化水平来获得职业上的进取和组织上的优化。

●日本：高度综合化

日本的企业分工相当粗犷，强调员工的长期就业心态。企业往往为员工提供持续的综合培训，内部职务轮换流动，以应付市场出现的突然情况。

（五）绩效考核

● 美国：短期目标

美国企业采用目标管理，严格执行短期的绩效评估，在季度、年终奖评过程中实行物质刺激、惩罚鼓励、多劳多得、优胜劣汰。

●日本：长期发展

日本企业重视挖掘员工在企业中的潜力。企业的短期绩效通常放在员工长期发展之后，并不拿员工的短期表现作为惟一的评判和奖惩的标准。

管理无“定律”

2>从以上比较可以看出，美日两国管理体系在管理思想、理念和哲学上都有着本质的不同。对于正在崛起的中国企业来说，学习哪一种模式，取决于中国的具体情况，决不能简单盲从。

企业管理实践实际上是管理者、下属和所处情境三方面共同作用的结果。管理无固定模式，任何管理体系都是由其背后深层的政治、经济、组织、文化氛围、社会风气、人员素质、地位位置等多种因素所决定的。

以美国为例，200年前就确立了三权分立的政治体系，强调个人主义、民权民意。美国是个多民族多种族的国家且经济非常发达，第三产业占GDP的90%以上。在这样的环境下，美国以金融服务业为主的企业员工渴望自由、独立，追求金钱和职业不断进取的机会。所以，在管理上采用绩效评估、职业培训和专业化、流动化势必符合美国人的心理需求。

而日本不同，在经历了千年相对稳定的历史之后，民族结构单一，深受中国孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影响。其岛国处境也给国民很大的危机感，进而演变出文化单一性的国民凝聚力。日本的经济结构与美国也有很大不同，制造业（第二产业）仍占27%～30%的比重。这些因素使得日本制造业更适宜采用长期就业、团队创新的管理模式。

鉴于此，我认为：中国企业应该更加关注美日管理思想的实质和精髓，而不应该仅仅把眼光停留在五光十色的表面管理技能和模型上。

当前的中国正处于一个非常独特的历史阶段。我们整体上仍是一个发展中的农业大国，我们有深厚的仁孝忠义的人文传统。同时，多年的政治动乱和市场的开放，各种西方文化、理念对中国社会不同层面造成极大的冲击。恭俭谦让和享乐打拼，武断决策和民主选举，集体意识和个性张扬，安贫乐道和追求财富，形形色色的理念在激烈地碰撞和交融着。

因此，中国企业应当同时结合吸收美日两国的管理经验：发挥制度力量的同时，依赖传统文化的影响；不但要培养优秀的领军人物，也要发挥集体的智慧；既要股东利益最大化，又不能牺牲员工的根本利益；优胜劣汰的绩效考核不能取代对员工的人文关怀……

对于中国企业来说，学习美日管理的关键，在于深刻把握中国国情和员工需求的基础上，灵活地、批判地吸收国外先进的管理理念，融会贯通，创造出一套真正符合中国实际的、中国＋美日管理精髓的混合管理体。

alexander.lx

谢谢LZ分享，结合我所参观到的日资企业，非常到位！谢谢！

wuzhi

日本人做事严谨.认真

HUANGCHAO

jiayan

重视团队,值得學習

6101427

取其精髓

绿色使者

曾在日资企业工作2年，最大的感慨是。
日资企业重视过程管理，如果你的过程模式没有错，尽管结果不是很满意，他们也不会过多的追究责任，会重新检讨计划是否不完善。

港资，台资则只看结果。如结果NG，我们这些在他们眼中的大陆人，则只有等着挨训了。这就是他们所谓的人性化管理。

以上，纯属个人观点！

tsuneishi

我现在也在日资企业，感觉大不一样，但是一般来说，都会对新员工进行全面的培训，以提高工作技能，但对学历的要求很低，员工的收入相对也是较低的

蝴蝶

日企的管理的确有自己的一套办法。特别是他们的人性化管理，现在的很多台湾企业就是学习或者说效仿他的，但只是学到了皮毛。

qinglingjinghua

我也在日企工作，三菱的一个下属子公司，感觉日本人的务实态度着实令人佩服！执着上进的精神确实是值得我们学习的。不是讨好他们！

lusenzheng

一些先进的管理模式和经验确实值得我们学习，现在台资企业的管理模式和老板的管理理念已经跟不上时代的发展了。

胡然

我觉得他们有一种务实的精神，那像国内，从中央到地方，都喜欢玩些虚的，搞一些形象工程。

jonypeak

本人曾在日个呆过三年,感触最深的就是日本人的执着,对品质的追求.

mayanshi

日本管理源于北美，高于北美

成新华

值得学习！

朱关良

学别人的好东西，走自己路。知识科技无民族与国界之分的。

Alicelify

chiying

学习

h4012

学习了！