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[其它] 3*5WHY 的第1个WHY与第3个WHY的区别

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发表于 2019-7-8 20:59:31 | 显示全部楼层 |阅读模式
关于3*5WHY 的第1个WHY(为什么发生)与第3个WHY(为什么没有在体系的角度预防到),我有点分不清,在网上搜索了,也不没有有发现到好的案例。
现特请教各位!
谢谢!
发表于 2019-7-20 16:04:05 | 显示全部楼层
下面是王宏年老师的资料供参考:
10个为什么的例子
1、第一个例子:产品规范错误
问题:已发运给顾客产品所用的技术规范与顾客要求的规范不符合,顾客不高兴了。
第一个“为什么”:为什么会发出与顾客指定规范不相符合的产品?
回答:制造部门生产所用的规范不是顾客和销售部门所指定的规范。
第二个“为什么”: 为什么制造部门没有按照顾客和销售部门所指定的规范生产?
回答:销售员为了抢时间,没有按照程序正常填表下任务,而是打电话给制造部门负责人,通知他立即投产,以后补办手续。电话里对采用的规范代号没有沟通好。以后又忘了补办手续。
讨论:
a) 一般把肤浅的原因当成“根本原因”。这个例子到此,认为原因已经找到了。销售员没有执行程序规定,如果按照程序操作不会发生问题。所以,认为是特殊原因引起的。是员工执行力有问题。也就不会分析过程是否有问题,值得改进。
b) 原因分析到这里,通常处理是教育、批评销售员,可能还要扣奖金。同时批评制造部,必须严格按程序规定,以后不能这样灵活变通。这样处理的结果可能是,
——如果按照以上,把普通原因当成特殊原因处理,其结果是,老问题会重复发生。批评销售员,制造部门。他们以后再也不会“抢时间”,灵活处理去满足顾客的需要了。反正定单跑了与他们无关。如果销售员的收入与定单挂钩的话,因为订单跑了,销售员收入下降,扣了奖金,积极性会受到影响。结果是圣吉说的《措施比问题更糟》;
——如果维持原来做法,根据《10个为什么》确定什么是“根本原因”的提问,错误还会发生。没有查到根本原因。于是,继续问第3个为什么。
第三个“为什么”:为什么销售部门没有按程序填表下任务,而是打电话给制造部门负责人?
回答:公司的质量管理体系程序规定得太复杂,任务单表格一定要经过销售部门经理签字,经理当时不在,任务又急,变通的做法就先打电话通知,后办手续。以后又忘了补办手续。
讨论:销售人员认为体系中的程序太复杂。有没有必要这样复杂?任务单根本没有必要经过销售部门的经理签字这就涉及到体系原因了。但是,程序是这样规定的。根本原因还没有查到。再问下去。
第四个“为什么”: 为什么程序规定任务单一定要经过销售部门的经理签字呢?
回答:1)ISO9001质量管理体系标准规定顾客要求必须经过评审,预防销售员签订的定单没有能力生产。2)销售部门经理要控制接定单的情况,这样可以及时向第一把手报告销售情况。
讨论:质量管理体系程序文件规定的。查到了体系的根本原因。ISO9001标准第7.4条并没有要求订单都要经理签字。这个“经理签字”是否是不增值的步骤?查到这里发现,程序规定的过程有了不增值的活动。是否可以修改程序(包括程序用的表格)是否是消除第五种浪费操作中的多余动作?达到既快速又能保证接受有能力满足顾客要求的定单。至于经理要求控制订单的情况,为什么要这样做?再提出第五个“为什么”。
第五个“为什么”:为什么销售部门经理一定要通过在定单上签名的方式来控制上述接定单的情况呢?
回答:……。
讨论:
a) 销售部经理和公司第一把手完全可以通过其他方式达到监控的目的,譬如通过电脑,如果不用电脑,也可以查阅定单编号本的信息来控制定单状态和发展趋势。可能根本没有必要采用在定单上签字的办法来控制。这是主管给下属提出的没有必要的工作,是第六类浪费:过程的浪费。可以消除的。
b) 考虑到经理不签字,员工掌握不好。应当提高员工胜任能力来解决。或者采用其他的防错来预防有问题的订单发出去。不能靠“加强员工劳动强度”的方法来确保订单不出差错。
c) 因此,这个问题不应当作为特殊原因引起差错来处理,应当考虑是系统固有的普通原因引起的。要想避免这类问题的再发生,应该由管理者来协调修改程序,和过程的操作步骤,完善体系,提高过程能力,满足内外顾客需求。特别是采用有效的防错,可以预防人为的差错发生。当采取纠正措施后,大家都认为,同样问题可以避免再次发生了。这时,员工工作时也不会提心吊胆了,工作更潇洒了(请参阅消除第七种浪费:返工、纠正的浪费)。
2、第二个例子:车子抛锚
a) 这是一个生活中的例子来说明如何用“10个为什么”。
问题:下班开车回家,在半路上车子抛锚了。
① 为什么车子会抛锚? —没有汽油了。
② 为什么会没有油的? —早上知道要去加油,但是没有加。
③ 为什么没有加?  —因为手头没带钱和信用卡。
④ 为什么手头没有带钱和信用卡? —出门太匆忙了。
⑤ 为什么出门匆忙就会忘了带钱和信用卡? —在匆忙中人总是会出差错的。
b) 对车子抛锚例子的讨论
通常认为,每个人把工作做好了,问题就不会发生了。出问题,大多原因是“人”。不管是机器、材料、环境……问题,最后可以追查到人的责任。所以,出了问题一定要查到人。对人处理了,认为问题也就解决了。结果是,同样问题总是重复发生。为什么会重复发生?因为系统的原因没有解决。处理了人,同样问题一定会再发生。
“人总是会犯错误的”。哪怕最聪明的人,最认真负责的人,也是会犯错误的。请不要误解,一种观点认为,出了问题是可以原谅的;另外观点认为,正是因为“人总是会犯错误的”,对于后果不严重的,可以放一放;对后果严重的,把后果严重性降低到可以接受的程度。正是这一点,我们必须设计一个好的体系。体系必须设计针对缺失的预防措施,来预防人犯错误,或者,犯了错误进不了系统,进去了,不会发生作用的。如果一个体系,由于人的差错会给过程的结果带来严重后果的话,谁会使用这样的系统。因此,出了问题,首先要查系统。完善系统。
针对第二个例子,车子缺油抛锚,我们同样要设计好的系统。譬如:
① 养成习惯。固定操作程序,规定回来停车前检查油箱内余油,早上出车前检查车况中包括油箱情况。
② 利用检查单来防错。列出一份随身常带物品清单:车钥匙、驾照、行车证、身份证、零用钱、信用卡……等。当执行不同任务的时间,再补充一些内容。每次出发前,用防错的计数原理,出门前边数数,边检查。
③ 每天晚上把第二天要带的东西都归拢在一起,以免第二天太匆忙而忘了。
④ 在车上备存少量现钱,以备急用。
⑤ ………。
总之,以上措施都是针对完善体系,确保人犯了错误不会影响工作结果,或者能够及时发现,采取应对措施,不至于引起不良后果。
发表于 2019-7-20 16:37:52 | 显示全部楼层
有一个例子,是王宏年老师的资料,供参考:
10个为什么的例子
1、第一个例子:产品规范错误
问题:已发运给顾客产品所用的技术规范与顾客要求的规范不符合,顾客不高兴了。
第一个“为什么”:为什么会发出与顾客指定规范不相符合的产品?
回答:制造部门生产所用的规范不是顾客和销售部门所指定的规范。
第二个“为什么”: 为什么制造部门没有按照顾客和销售部门所指定的规范生产?
回答:销售员为了抢时间,没有按照程序正常填表下任务,而是打电话给制造部门负责人,通知他立即投产,以后补办手续。电话里对采用的规范代号没有沟通好。以后又忘了补办手续。
讨论:
a) 一般把肤浅的原因当成“根本原因”。这个例子到此,认为原因已经找到了。销售员没有执行程序规定,如果按照程序操作不会发生问题。所以,认为是特殊原因引起的。是员工执行力有问题。也就不会分析过程是否有问题,值得改进。
b) 原因分析到这里,通常处理是教育、批评销售员,可能还要扣奖金。同时批评制造部,必须严格按程序规定,以后不能这样灵活变通。这样处理的结果可能是,
——如果按照以上,把普通原因当成特殊原因处理,其结果是,老问题会重复发生。批评销售员,制造部门。他们以后再也不会“抢时间”,灵活处理去满足顾客的需要了。反正定单跑了与他们无关。如果销售员的收入与定单挂钩的话,因为订单跑了,销售员收入下降,扣了奖金,积极性会受到影响。结果是圣吉说的《措施比问题更糟》;
——如果维持原来做法,根据《10个为什么》确定什么是“根本原因”的提问,错误还会发生。没有查到根本原因。于是,继续问第3个为什么。
第三个“为什么”:为什么销售部门没有按程序填表下任务,而是打电话给制造部门负责人?
回答:公司的质量管理体系程序规定得太复杂,任务单表格一定要经过销售部门经理签字,经理当时不在,任务又急,变通的做法就先打电话通知,后办手续。以后又忘了补办手续。
讨论:销售人员认为体系中的程序太复杂。有没有必要这样复杂?任务单根本没有必要经过销售部门的经理签字这就涉及到体系原因了。但是,程序是这样规定的。根本原因还没有查到。再问下去。
第四个“为什么”: 为什么程序规定任务单一定要经过销售部门的经理签字呢?
回答:1)ISO9001质量管理体系标准规定顾客要求必须经过评审,预防销售员签订的定单没有能力生产。2)销售部门经理要控制接定单的情况,这样可以及时向第一把手报告销售情况。
讨论:质量管理体系程序文件规定的。查到了体系的根本原因。ISO9001标准第7.4条并没有要求订单都要经理签字。这个“经理签字”是否是不增值的步骤?查到这里发现,程序规定的过程有了不增值的活动。是否可以修改程序(包括程序用的表格)是否是消除第五种浪费操作中的多余动作?达到既快速又能保证接受有能力满足顾客要求的定单。至于经理要求控制订单的情况,为什么要这样做?再提出第五个“为什么”。
第五个“为什么”:为什么销售部门经理一定要通过在定单上签名的方式来控制上述接定单的情况呢?
回答:……。
讨论:
a) 销售部经理和公司第一把手完全可以通过其他方式达到监控的目的,譬如通过电脑,如果不用电脑,也可以查阅定单编号本的信息来控制定单状态和发展趋势。可能根本没有必要采用在定单上签字的办法来控制。这是主管给下属提出的没有必要的工作,是第六类浪费:过程的浪费。可以消除的。
b) 考虑到经理不签字,员工掌握不好。应当提高员工胜任能力来解决。或者采用其他的防错来预防有问题的订单发出去。不能靠“加强员工劳动强度”的方法来确保订单不出差错。
c) 因此,这个问题不应当作为特殊原因引起差错来处理,应当考虑是系统固有的普通原因引起的。要想避免这类问题的再发生,应该由管理者来协调修改程序,和过程的操作步骤,完善体系,提高过程能力,满足内外顾客需求。特别是采用有效的防错,可以预防人为的差错发生。当采取纠正措施后,大家都认为,同样问题可以避免再次发生了。这时,员工工作时也不会提心吊胆了,工作更潇洒了(请参阅消除第七种浪费:返工、纠正的浪费)。
2、第二个例子:车子抛锚
a) 这是一个生活中的例子来说明如何用“10个为什么”。
问题:下班开车回家,在半路上车子抛锚了。
① 为什么车子会抛锚? —没有汽油了。
② 为什么会没有油的? —早上知道要去加油,但是没有加。
③ 为什么没有加?  —因为手头没带钱和信用卡。
④ 为什么手头没有带钱和信用卡? —出门太匆忙了。
⑤ 为什么出门匆忙就会忘了带钱和信用卡? —在匆忙中人总是会出差错的。
b) 对车子抛锚例子的讨论
通常认为,每个人把工作做好了,问题就不会发生了。出问题,大多原因是“人”。不管是机器、材料、环境……问题,最后可以追查到人的责任。所以,出了问题一定要查到人。对人处理了,认为问题也就解决了。结果是,同样问题总是重复发生。为什么会重复发生?因为系统的原因没有解决。处理了人,同样问题一定会再发生。
“人总是会犯错误的”。哪怕最聪明的人,最认真负责的人,也是会犯错误的。请不要误解,一种观点认为,出了问题是可以原谅的;另外观点认为,正是因为“人总是会犯错误的”,对于后果不严重的,可以放一放;对后果严重的,把后果严重性降低到可以接受的程度。正是这一点,我们必须设计一个好的体系。体系必须设计针对缺失的预防措施,来预防人犯错误,或者,犯了错误进不了系统,进去了,不会发生作用的。如果一个体系,由于人的差错会给过程的结果带来严重后果的话,谁会使用这样的系统。因此,出了问题,首先要查系统。完善系统。
针对第二个例子,车子缺油抛锚,我们同样要设计好的系统。譬如:
① 养成习惯。固定操作程序,规定回来停车前检查油箱内余油,早上出车前检查车况中包括油箱情况。
② 利用检查单来防错。列出一份随身常带物品清单:车钥匙、驾照、行车证、身份证、零用钱、信用卡……等。当执行不同任务的时间,再补充一些内容。每次出发前,用防错的计数原理,出门前边数数,边检查。
③ 每天晚上把第二天要带的东西都归拢在一起,以免第二天太匆忙而忘了。
④ 在车上备存少量现钱,以备急用。
⑤ ………。
总之,以上措施都是针对完善体系,确保人犯了错误不会影响工作结果,或者能够及时发现,采取应对措施,不至于引起不良后果。
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